Cómo liderar la recuperación después de despidos masivos en el sector tecnológico

En los últimos meses, los despidos han impactado a miles de trabajadores en la industria tecnológica. Las noticias de despidos han generado una ola de miedo, incertidumbre y desconfianza entre la fuerza laboral tecnológica, especialmente entre aquellos que han sido afectados directamente, pero también entre los trabajadores que han quedado atrás.

En tiempos de turbulencia económica, los directores de información (CIO) pueden enfrentarse a la ardua tarea de reducir sus equipos. Los despidos requieren una cuidadosa planificación, implementación y transición, pero bajo presión por obtener resultados, muchos ejecutivos de alto nivel subestiman el factor humano después de los despidos.

Se centran en mantener el negocio como de costumbre y dedican muy poco tiempo a lidiar con las consecuencias emocionales en su organización, esperando que los empleados acepten la situación y sigan adelante. Inevitablemente, esto conduce a una disminución en la productividad, el compromiso y la retención del talento.

Para una recuperación rápida y efectiva después de los despidos, los CIO deben abordar los síntomas emocionales y los conflictos no resueltos al tiempo que apoyan la recuperación financiera del negocio. Al enfrentar despidos, los CIO deben planificar su respuesta y recuperación en torno a tres pasos clave.

Paso 1: Evalúa tu estado mental

La reducción de personal afecta a todos los involucrados, creando sentimientos de culpa, ansiedad, cinismo, desorientación, adormecimiento emocional, tristeza o retraimiento, incluyendo al CIO. Al día siguiente de los despidos, emocionalmente agotados, se espera que enfrenten a sus equipos y garanticen un alto rendimiento.

El aprendizaje y desarrollo impulsan la transformación de la fuerza laboral

Muchos CIO transmiten una imagen de calma y serenidad, cuando en realidad necesitan procesar sus emociones. El trauma emocional no resuelto puede bloquear la capacidad de las personas para involucrarse, producir y, lo que es crucial para un CIO, liderar.

Cuando los líderes guardan sus sentimientos, es más probable que tengan reacciones bruscas con sus colegas, sobrecarguen a los equipos y se agoten. Si los CIO quieren liderar una recuperación efectiva, deben dedicar tiempo a evaluar y restablecer su propio estado mental.

Los CIO deben considerar recurrir a redes de apoyo que puedan brindarles apoyo emocional y orientación práctica. Con espacio para desempacar y procesar el estrés de manera segura, el CIO puede obtener perspectiva y aliviar la angustia emocional.

A medida que comienza el proceso de recuperación, muchos CIO enfocarán toda su energía en lograr los resultados comerciales deseados y dejarán poco espacio para ellos mismos. Cuando los líderes pierden contacto consigo mismos, pierden resistencia y dejan de aprovechar sus fortalezas. Olvidan por qué lideran y todos pierden.

Antes de iniciar este arduo camino hacia la recuperación, los CIO deben reconectarse con su rol de liderazgo. Después de tener más claridad sobre su papel en este nuevo contexto, pueden comenzar a planificar las primeras intervenciones.

Paso 2: PLANIFICA las primeras intervenciones para la recuperación

El CIO debe definir una dirección general antes de volver a comprometerse con el equipo que permanece. La recuperación efectiva proviene de líderes que saben cómo "PLANEAR": qué priorizar, cómo aprovechar a los influyentes y anticipar la resistencia, y cómo fomentar el realismo.

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Prioriza la acción

La reducción de personal no se trata solo de la eliminación de puestos de trabajo, también afecta la forma en que una empresa realiza sus actividades. Los CIO deben priorizar las acciones mapeando las principales actividades realizadas por cada equipo en términos de su relevancia empresarial y su dificultad de implementación. Esto ayudará a los CIO a identificar éxitos rápidos con baja dificultad de implementación, prioridades principales con alta relevancia empresarial, etc.

Los CIO deben presentar las prioridades generales y dar espacio a los colegas para compartir comentarios. Al escuchar al equipo, los CIO demuestran respeto por su posición y experiencia, y ayudan a empoderar al equipo. Deben pedir a los miembros del equipo que identifiquen posibles brechas de capacidad para cada cambio crítico, como acceso a información, capacitación, gobernanza corporativa, etc.

Sin las capacidades adecuadas, vender un futuro optimista solo frustrará aún más al equipo. El CIO debe enfocar la energía del equipo en diseñar soluciones pragmáticas y mitigaciones para los principales obstáculos. Fomentar esta co-creación del futuro permitirá a los miembros del equipo sentirse más al mando de su destino y reducir la ansiedad.

Aprovecha a los influyentes y anticipa la resistencia

Los CIO deben comprender quiénes pueden impulsar o obstaculizar el proceso de recuperación. Junto con cada cambio importante, los CIO deben listar posibles influyentes y opositores, así como planificar cómo aprovecharlos o mitigarlos. Con esta lista en mano, los CIO podrán priorizar sesiones individuales con partes interesadas específicas.

Fomenta el realismo

Los CIO deben mantenerse firmemente plantados. Esto significa reconocer que aunque es posible que no estén completamente de acuerdo con "cómo" o "qué" se tomaron las decisiones corporativas, deben adoptar la posición corporativa. Si no lo hacen, la turbulencia emocional nublará sus juicios.

Una vez que están a bordo con la narrativa corporativa, los CIO deben apropiarse de los hechos y comprometerse con otros ejecutivos de alto nivel para construir un plan de recuperación. Por último, deben reconocer que la transformación está apenas comenzando. No hay certeza en el futuro, por lo que deben estar preparados para no tener respuestas para todo. No hagan promesas que no se puedan cumplir.

Prioriza el aprendizaje y desarrollo para los empleados.

Paso 3: Reconstruye la base de confianza

Y ahora viene la parte más difícil: el CIO debe abordar la ruptura de confianza en la organización. Iniciar un diálogo con el equipo donde ambas partes tengan espacio para compartir información, comenzando a más tardar 15 días después de los despidos. Tanto las reuniones virtuales como las presenciales pueden crear una estrategia de comunicación inclusiva donde todos sean respetados y escuchados.

En esta fase, es importante fomentar un sentido de realismo. Los CIO deben proporcionar a los empleados los hechos correctos en línea con la historia corporativa y ser honestos sobre lo que saben y lo que no saben. Lo más importante, deben escuchar. Dos opciones para llevar a cabo conversaciones bidireccionales son foros de "pregúntame cualquier cosa" y "tiempo de calidad" con los líderes.

Eventos de pregúntame cualquier cosa

En los eventos de pregúntame cualquier cosa, el CIO responde preguntas en vivo enviadas por los participantes; estas preguntas se pueden enviar de forma anónima. Este tipo de eventos ha demostrado ser una forma efectiva de involucrar a grandes grupos. Afrontar preguntas desde el asiento caliente es difícil, pero permite al CIO medir el pulso del equipo y detectar problemas críticos de manera temprana, además de humanizar a los CIO como líderes. Al aceptar voluntariamente el desafío, los CIO demuestran un interés genuino en escuchar lo que tienen que decir sus equipos.

Eventos de tiempo de calidad

Un evento de tiempo de calidad suele ser una sesión individual de una hora destinada a iniciar una conversación con un informe directo o una parte interesada crítica. Ambas personas llevan un tema clave que les gustaría discutir. El CIO debe utilizar estas sesiones para escuchar de manera activa, fomentar la participación y fomentar una respuesta emocional. El tiempo de calidad permite a los CIO reconocer los miedos y sentimientos individuales, una medida preventiva importante para reducir el tiempo dedicado a manejar comportamientos problemáticos en el futuro.

Reconociendo el trauma organizativo y planificando los primeros pasos

Los diálogos abiertos en situaciones de trauma pueden ser agotadores emocionalmente, por lo que los equipos requerirán una red de apoyo para ayudarles a procesar el cambio. Por ejemplo, una línea directa o plataforma de salud y bienestar, o programas de mentoría, pueden ser beneficiosos. Los CIO también deben verificar regularmente a los empleados y adaptar su PLAN en función de los comentarios. Esto muestra a los empleados que están siendo escuchados.

El camino hacia la recuperación después de despidos agresivos no termina aquí. Es un viaje complejo y sinuoso que, junto con las incertidumbres y la carga emocional del clima socioeconómico actual, solo refuerza la importancia del papel del CIO al reconocer la existencia del trauma organizacional y planificar las primeras intervenciones de manera inteligente. Los primeros pasos establecerán el tono general para la transformación que vendrá.

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Gabriela Vogel es directora sénior analista en Gartner Executive Leadership. Con experiencia en liderar programas estratégicos de transformación empresarial y enfrentar la adversidad en diferentes continentes e industrias, Vogel asesora a ejecutivos con una visión pragmática sobre cómo liderar en tiempos de cambio, equilibrando el factor humano en su proceso de toma de decisiones. Apoya a los ejecutivos identificando adversidades críticas y diseñando posibles estrategias para abordar cada una de ellas.

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