Cómo fomentar el aprendizaje en equipo para impulsar la creatividad y la resolución de problemas

El aprendizaje en equipo es uno de los conceptos clave de la metodología propuesta por Peter Senge en su libro "La Quinta Disciplina". A diferencia de la capacitación, el aprendizaje en equipo se centra en la transmisión de conocimiento explícito y tácito dentro del grupo, así como en la creación de un entorno propicio para la creatividad enfocada.

Explorando problemas complejos

El aprendizaje en equipo promueve la exploración profunda de los problemas. Si bien cada individuo puede desarrollar esta habilidad a nivel personal, es en el contexto del grupo donde sucede algo único. Según Senge, el coeficiente intelectual colectivo de un grupo es mucho más alto que el de un individuo cuando el grupo logra cohesionarse y utilizar la sinergia para comprender y resolver los problemas de manera conjunta. Todos hemos experimentado reuniones donde todos participan activamente y las ideas se construyen de forma continua. Cuando esto ocurre, la solución que el grupo ha desarrollado supera ampliamente el trabajo que cualquier miembro del equipo podría haber hecho individualmente.

Como ayuda para que los equipos reflexionen sobre problemas complejos, Senge ha desarrollado una lista de supuestos desafiantes:

• Los problemas actuales provienen de las "soluciones" del pasado.
• Cuanto más se presiona, más fuerte empuja el sistema de vuelta.
• El comportamiento empeora antes de mejorar.
• La vía fácil generalmente nos lleva de regreso.
• La cura puede ser peor que la enfermedad.
• Más rápido es más lento.
• La causa y el efecto no están estrechamente relacionados en tiempo y espacio.
• Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor influencia a menudo son las menos obvias.

El objetivo principal de la gestión ágil de proyectos es hacer aquello que realmente nos ayuda a entregar el mejor producto al cliente en un plazo y costo aceptables. Si te preguntas cómo esta lista de supuestos te ayudará a gestionar tu proyecto, déjame ofrecerte una respuesta razonable. Siempre he operado con el principio de que si quieres que las personas logren un rendimiento óptimo como grupo en puntos críticos del proyecto (es decir, cuando necesitas uno o dos milagros), necesitan tiempo para perfeccionar sus habilidades en una situación no crítica.

La forma en que logres este objetivo será única para ti y tu equipo. Cuando gestionaba un departamento financiero hace 20 años, comenzamos realizando ejercicios del libro de pensamiento lateral de Edward De Bono en una reunión mensual. Hoy en día, la forma más común en la que inicio el proceso es tomando algo como la lista de Senge y utilizando eso como base para un ejercicio grupal en una reunión inicial. También utilizo la lista (o algo similar) junto con otras dos técnicas:

• La "cafetera del proyecto".
• Un "think tank" virtual.

La "cafetera del proyecto"

La "cafetera del proyecto" se refiere a establecer un espacio y una práctica para que el equipo se congregue de manera informal y resuelva los problemas de relación. La forma en que establezcas este espacio dependerá en gran medida de tu estilo personal o de los estilos de los líderes de tu equipo y gerentes (si alguno de ellos se encargará de establecerlo). También deberá adaptarse a la visión compartida de la cultura de la empresa.

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Si bien he practicado esta técnica durante años en alguna forma u otra, recientemente tuve el privilegio de presenciar cómo un experto lo lleva a cabo. El gerente de aseguramiento de calidad de una empresa que conozco tenía la costumbre de llevar bagels todos los lunes por la mañana para el grupo de desarrollo. La regla era que debías responder la "pregunta del día" (generalmente sobre problemas a los que te hayas enfrentado en el pasado) ante todos en la sala, a cambio de tu bagel. Estos intercambios de los lunes por la mañana eran sorprendentes para descubrir los modelos mentales más evidentes de las personas, sus visiones personales y muchas veces habilidades e intereses que ninguno de nosotros conocía.

Es importante mencionar brevemente la primera disciplina del dominio personal. Lo que he descubierto es que es útil conocer quiénes somos y cómo abordamos las interacciones personales antes de intentar establecer algo como la "cafetera del proyecto". Por ejemplo, a pesar de que admiraba y apreciaba el enfoque que el gerente de aseguramiento de calidad tomaba para crear una oportunidad informal de interacción del equipo, sé que una de las razones por las que funcionaba tan bien para él era que estaba hecho a medida para un tipo de personalidad afable (estilos sociales) y emocional (Myers-Briggs). Otro gerente de desarrollo con el que trabajé en otro proyecto adaptó su enfoque a su estilo (expresivo y lógico), llevando una lista de "supuestos del proyecto" y publicándola junto a la cafetera. La lista estaba diseñada para ayudarnos a ver qué es lo que secretamente creemos en función de nuestro comportamiento (nuestros modelos mentales "en uso" en lugar de nuestros modelos mentales expresados). La lista eventualmente creció a más de 50 supuestos e incluyó cosas como:

• El proveedor siempre tiene la razón.
• La mejor hora para probar es en producción.
• El proyecto solucionará el hambre en el mundo.

Obviamente, nadie realmente creía estas cosas, pero la lista nos mantenía alertas y facilitaba la comunicación. Por ejemplo, la mayoría de los cambios propuestos en el alcance se eliminaban eficazmente haciendo la simple pregunta al solicitante: "¿Estás solucionando el hambre en el mundo?". En este caso, el equipo había aprendido a reconocer la diferencia entre una buena idea y una idea necesaria, y habían acordado disciplinarse para centrarse únicamente en las ideas necesarias.

El "think tank" virtual

El establecimiento de un "think tank" virtual es especialmente adecuado para un proyecto complejo que intenta resolver un problema "que aún no ha sido resuelto". La idea detrás del "think tank" es que las ideas geniales surgen cuando surgen, por lo que el "think tank" sirve como un lugar para registrarlas y permitir que otros las reflexionen en el tiempo libre. Las discusiones en hilos y los sitios de bloggers son ejemplos maravillosos de esta estrategia en práctica. El factor clave para establecer el "think tank" es que necesita un defensor en el proyecto que también pueda ser un participante significativo. Desde la perspectiva del gestor ágil de proyectos, el "think tank" es un concepto que va más allá de un solo proyecto. Una vez que los miembros del equipo se familiarizan con el concepto, el "think tank" puede trascender el proyecto y convertirse en un recurso "comunitario", lo que hace que el siguiente proyecto sea mucho más fácil.

Tomando acciones innovadoras

La mayoría de los equipos de proyecto tienen una inclinación natural hacia la acción, pero como discutimos en nuestra revisión de las culturas corporativas, la visión compartida implícita en la que opera el equipo puede tener una influencia significativa en lo que sucede con el resultado de todo ese pensamiento profundo que tratamos de estimular.

Desde la perspectiva del gestor ágil de proyectos, es vital entender en qué acciones creen las personas que tienen permiso para llevar a cabo. Dentro del enfoque estrecho de una tarea basada en proyectos, la mayoría de los equipos aceptarán que si han desarrollado una solución, esta debe estar dentro de las normas culturales. Cualquier dificultad para tomar acciones parece ocurrir cuando los equipos resuelven lo que creen que son problemas más grandes que podrían ir en contra de "la forma en que siempre se han hecho las cosas".

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En una cultura de poder/logro, los equipos de proyectos se sentirán cómodos implementando algo completamente nuevo si sienten que han recibido permiso de la estructura de poder (en estos casos, el poder fluye desde el patrocinador ejecutivo hasta el gestor del proyecto y el equipo). En una cultura de poder/regla, toda acción sobre algo realmente innovador se pospondrá a la espera de la aprobación escrita oficial de algún comité para seguir adelante.

El ejemplo clásico del tratamiento de la innovación en una cultura de poder/regla es la historia que me compartió un controlador de IBM. Durante cinco años, presentó una propuesta para cambiar el método de costeo en una de las plantas de ensamblaje de IBM, y durante cinco años el comité directivo lo envió a hacer más investigaciones y presentar sus hallazgos en la próxima reunión anual. En este tipo de cultura, la intención no es necesariamente desalentar la innovación; la intención es controlarla y mitigar sus efectos disruptivos.

En una cultura colaborativa/logro, el equipo implementará la innovación de manera experimental y luego la promoverá si pueden demostrarse que funciona. En una cultura colaborativa/regla, una idea realmente innovadora tiende a ser archivada el 90% del tiempo. No es que la cultura no permita la innovación. Una buena idea podría implementarse de manera experimental. El problema surge cuando se trata de expandirla a la siguiente unidad; es difícil lograr consenso y también es difícil adoptar una innovación que se salga de lo normal.

Como gestores ágiles de proyectos, apoyar a nuestros equipos en su creencia de que tienen el poder para tomar acciones es una parte significativa de nuestro trabajo. El factor clave es que el permiso y el refuerzo deben ser continuos y oportunos, lo cual no es un problema para nosotros, ya que como gestores ágiles de proyectos practicamos la gestión caminando por el lugar (MBWA) y nuestra respuesta favorita es: "Buena idea, ahora haz que suceda".

Creando una red

El tercer elemento sobre el que Senge habla es la capacidad del equipo para transmitir su aprendizaje hacia otros equipos. Cada miembro del equipo tendrá uno de tres roles para ayudar en el logro de este objetivo.

• Organizadores: Estas personas están orientadas a los procesos y saben que no se puede compartir aquello que no se puede comunicar claramente. Por lo general, no suelen ser difíciles de identificar en un proyecto, ya que generalmente trabajan como analistas de negocio o de control de calidad.
• Acceptors: Son la mayoría del equipo y su papel en cualquier solución innovadora es ayudar a crearla, aceptarla y luego transmitir su aceptación cuando se les pregunte.
• Linkers o networkers: Estos son en realidad dos roles diferentes, pero dado que generalmente solo hay uno de ellos en la mayoría de los proyectos, los agruparé. El linker toma el conocimiento que el equipo ha descubierto y forma otro grupo en torno a ese conocimiento (como una comunidad de práctica), mientras que el networker simplemente transmite el mensaje "Hemos aprendido algo útil, ven a verlo".

Una vez que el organizador ha articulate el aprendizaje y los acceptors han aceptado lo que el grupo creó, no es muy difícil difundir la información a los demás para el gestor ágil de proyectos, sobre todo porque la mayoría de nosotros somos linkers o networkers nosotros mismos. He realizado almuerzos de trabajo, he creado sitios web, he iniciado grupos de discusión y he presentado algunas de las ideas de proyectos más innovadoras que he aprendido de mis equipos en conferencias de todo el mundo. También he visto a colegas que eran buenos networkers difundir la información a cualquier persona que pensaran que podría estar interesada, de una manera sencilla y discreta, como suelen hacerlo.

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El aprendizaje en equipo probablemente sea una de las áreas más complejas de las cinco disciplinas que propone Senge, pero incluso al examinar los tres elementos en los que nos hemos enfocado aquí, podemos obtener algunas sugerencias tangibles sobre cómo empoderar a nuestro equipo para crear soluciones innovadoras a los problemas complejos de hoy.

Las cinco disciplinas de Senge

En esta serie de artículos, hemos revisado las cinco disciplinas de Senge en diferentes grados de profundidad. Hemos explorado cómo el concepto del dominio personal puede ayudarnos a comprender qué hacemos bien, qué podemos hacer mejor y qué aspectos de nuestra personalidad son fijos y deben aceptarse tal como son. Con los modelos mentales, hemos explorado el concepto de que somos lo que pensamos, que la forma en que gestionamos nuestro proyecto y cómo nos acercamos a las personas y los problemas es una extensión lógica de nuestras creencias profundamente arraigadas sobre el mundo. Luego hemos explorado el concepto del pensamiento sistémico, que es la quinta disciplina y el concepto unificador en el que descansan las otras disciplinas. El pensamiento sistémico nos dice que todo está conectado y que al resolver un problema, es probable que tengamos un efecto dominó en todo el sistema con soluciones eventualmente. Luego, hemos explorado las dos disciplinas centradas en el grupo de Senge: visión compartida y aprendizaje en equipo. La visión compartida es algo que nos esforzamos por crear en nuestros proyectos, pero también es un factor ambiental subyacente en todos nuestros proyectos en forma de cultura empresarial. Finalmente, en este artículo hemos discutido brevemente la disciplina del aprendizaje en equipo, haciendo hincapié en empoderar a los grupos para explorar todas las ramificaciones de un problema y llegar a soluciones accionables que ayudarán tanto a sus proyectos como a la organización en su conjunto.

Desde el punto de vista de la gestión ágil de proyectos, he encontrado que las cinco disciplinas de Senge parecen complementar cualquier disciplina formal de gestión de proyectos. Para mí, es un hábito sencillo preguntarme en varios puntos durante el proyecto si he tenido en cuenta cada una de las cinco disciplinas. ¿He hecho lo suficiente para fomentar el dominio personal en los miembros del equipo? ¿Estamos asumiendo algo que no deberíamos porque nos hemos limitado a nuestros modelos mentales existentes? ¿Todos compartimos la misma visión? ¿Hemos analizado nuestros problemas desde una perspectiva de pensamiento sistémico para asegurarnos de que estamos resolviendo el problema real en lugar del problema obvio? Y finalmente, ¿se ha dotado al equipo del poder necesario para operar a su máximo potencial y compartir su conocimiento como grupo con los demás? En mi propia experiencia, la respuesta a estas preguntas a menudo resulta ser más importante que si he creado un plan de riesgos formal y mucho más importante que actualizar las líneas de estado de mi gráfico de Gantt.

La gestión ágil de proyectos se trata de hacer lo que importa y lo que funciona. Para mí, al menos, las cinco disciplinas de Senge han ofrecido un mnemónico rápido para ayudarme a mantenerme enfocado en las cosas reales que importan y no solo en las crisis del día a día.

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