Cómo explicar y ganar consenso para implementar un marco de operaciones en tu organización de TI

Un marco de operaciones proporciona un método para mantener su organización de TI, sistemas y procesos. Puede ayudar a reducir costos, ineficiencias y tiempo de inactividad, pero puede ser mal visto por aquellos que no están familiarizados con los marcos de trabajo.

Obteniendo Consenso para la Implementación

Para obtener consenso para la implementación, tienes que explicar los marcos de operaciones en un lenguaje común, crear conciencia de los problemas actuales y aprovechar el trabajo que ya se ha realizado.

Mi cliente actual es una empresa global de servicios financieros con más de 10,000 usuarios internos y más de 1,000 empleados de TI en todo el mundo. Aunque he pasado años implementando marcos de trabajo, como ITIL, Microsoft Operations Framework (MOF) o aquellos desarrollados por firmas de consultoría de renombre, para grandes organizaciones que los querían, no estaba preparado para un cliente que tuviera que convencer a todos los departamentos de que lo necesitaba.

La aprobación de la alta dirección y una comunicación efectiva con la dirección intermedia fueron los objetivos iniciales antes de poder implementar proyectos basados en marcos de trabajo. En el proceso, nos encontramos con varios obstáculos que logramos manejar o superar, incluyendo:

• Explicando el marco de trabajo.
• Cerrando la brecha de percepción.
• Evaluar el esfuerzo requerido.

Explicando el Marco de Operaciones

Una pregunta simple que pueden hacer tus compañeros es: "¿Qué es un marco de operaciones?" Aunque está bien documentado en términos genéricos, un marco de operaciones carece del atractivo específico que comunicará cómo funcionará en tu empresa. En esta fase, tendrás que abordar problemas comerciales específicos que enfrenta la empresa.

Comienza explicando un proceso comercial común pero detallado que tu empresa ejecuta, como el lanzamiento de un nuevo producto. Luego, muestra cómo TI permite esto a través de servicios tecnológicos, como el marketing a través de la presencia web.

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El siguiente paso es mostrar cómo estos servicios dependen de procedimientos operativos estándar, como la gestión del contenido para mantenerlos confiables y actualizados. Incluso para el personal de tecnología, este ejercicio ayudará a comunicar la entrega continua de servicio de TI al negocio.

Por ejemplo, mi cliente pertenece a la industria de servicios financieros. Sus productos relacionados con TI generalmente son nuevas aplicaciones que ayudan a los clientes a acceder a datos financieros. Como se ilustra en Figura A, presentamos este concepto mapeando funciones comerciales a servicios de TI y luego a operaciones.
Figura A

Nota: Puedes agregar una columna que muestre aplicaciones específicas, procesos o frases que las personas asociarán con tu empresa (por ejemplo, el uso de Siebel Systems para las campañas de CRM).

El objetivo es mostrar que tienes servicios de TI que dependen de tareas operativas comunes. Además, la mayoría de estas tareas serían las mismas si definieras un proceso comercial diferente. Puedes tener, por ejemplo, un servidor diferente en un centro de datos diferente que realiza una función diferente, pero se realizó un cambio de manera controlada, se registró la nueva configuración, se actualizó el sistema de monitoreo y se informó al centro de ayuda.

En este punto, las personas pueden preguntar: "¿Realmente necesitamos un marco integral para hacer lo que ya hacemos?"

Cerrando la brecha de percepción

Consenso para trabajar con un marco de operaciones implica que las personas reconozcan que las cosas no funcionan sin problemas y que pueden ser más efectivas. Este es un obstáculo que puedes superar, ya que a menudo existe una brecha de percepción entre cómo opera el departamento de TI y lo que se informa a los ejecutivos.

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Hacer las siguientes preguntas hace que los gerentes piensen menos en "¿Podemos hacerlo hoy?" y más en "¿Qué se necesita para hacerlo?"

• ¿Cuántas interrupciones de producción tenemos y por cuánto tiempo?
• ¿Con qué frecuencia encontramos el mismo problema de producción sin resolver?
• ¿Sabemos cuánto tiempo de personal se utiliza para el soporte de producción?
• ¿Cuáles son los proyectos actuales en los que estamos trabajando para mejorar la eficacia?

Con mi cliente, me estoy enfocando principalmente en las áreas de producción y soporte, porque generalmente son un buen punto de partida para ver qué tan efectiva es tu organización de TI. El soporte de producción es el receptor del conocimiento transmitido por los desarrolladores y técnicos; ellos saben qué está funcionando y qué ha fallado, y tienen una buena idea de lo que se necesita para que el personal de TI colabore.

En realidad, llevamos esto un paso más allá y creamos una herramienta en tiempo real que comunica información sobre interrupciones en sistemas de producción críticos para el negocio. Enviaba correos electrónicos en tiempo real a los gerentes, informando a todos sobre el estado de una interrupción, qué clientes se veían afectados y quiénes estaban trabajando en la solución. Funcionaba en conjunto con la herramienta de gestión de incidentes, pero estaba destinada a satisfacer los requisitos de gestión de información rápida y fácil.

En pocos meses, nos dimos cuenta de que necesitábamos ampliar la audiencia y agregamos a todo el personal técnico a la comunicación. Toda la organización de TI comenzó a ver rápidamente cuántas interrupciones de producción ocurrían y se repetían semanalmente. La conciencia cambió rápidamente, y la gerencia se dio cuenta de que las operaciones de TI estaban sufriendo. Ahora estamos llevando a cabo una serie de iniciativas para mejorar la estabilidad del sistema de producción.

Evaluando el Esfuerzo Requerido

Un error común sobre la mejora de las operaciones es pensar que es un proyecto adicional que requiere muchos recursos. También puede haber resistencia a analizar la eficacia de las operaciones porque las personas sienten que estás cuestionando el trabajo que ya están realizando o su capacidad para gestionarlo.

Tuvimos que demostrar que trabajar con un marco de trabajo era más una coordinación del trabajo actual que un rediseño de todo el trabajo. Pudimos mitigar la preocupación al mostrar cómo los proyectos existentes encajan en un marco de operaciones. Luego pudimos aprovechar la experiencia y el esfuerzo mutuo para alcanzar estos objetivos más rápido.

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Para evaluar el esfuerzo, creamos otra tabla, que se muestra en Figura B, para mapear las iniciativas actuales a las funciones de operaciones. Para cada área de operaciones, definimos metas y objetivos, basados en prácticas estándar, experiencias compartidas y necesidades de la empresa. Luego fuimos a diferentes equipos y documentamos qué proyectos estaban planeados o en proceso para abordar cada área.
Figura B

Cuando realizamos este ejercicio para el cliente, descubrimos esfuerzos de trabajo redundantes, costos excesivos de aplicaciones y brechas en las operaciones, incluyendo:

• El uso de casi 30 aplicaciones diferentes para la gestión de sistemas.
• Cinco herramientas distintas para la gestión de incidentes.
• Falta de proyectos para controlar los cambios en producción.

Obviamente, se requiere un análisis más detallado del entorno operativo antes de cualquier implementación, pero este tipo de esfuerzo debería ayudar a comunicar la necesidad de ello.

Los problemas planteados aquí ciertamente no son únicos para las grandes organizaciones; estos fundamentos se pueden aplicar en una empresa de cualquier tamaño. Una vez que los apliques, las personas comenzarán a darse cuenta de que todos comparten problemas comunes y otros dentro de la empresa pueden tener soluciones para ellos.

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