Cómo establecer confianza entre empleadores y empleados en la era del trabajo remoto

Establecer la confianza entre empleadores y empleados siempre ha sido crucial para mantener un entorno de trabajo colaborativo y saludable. Sin embargo, con la llegada de la pandemia de COVID-19, que aceleró la era del trabajo desde casa, gerentes y empleados han estado perdiendo algunas de las interacciones sociales regulares. Zoom no ha logrado reemplazar los intercambios cara a cara de la manera antigua.

Entrevista de Newsmatic a Darryl Stickel, experto en confianza

¿Has escrito que la confianza está en su nivel más bajo. ¿Cómo ha sucedido esto?

Creo que la confianza se debe a una combinación de incertidumbre y vulnerabilidad. Hemos visto aumento en la incertidumbre en todas partes. Esto se debe en parte al avance tecnológico, pero más que eso, son cambios en las normas y valores culturales. Estamos viendo cambios en la forma en que trabajamos, en parte debido a la pandemia. Pero incluso antes de eso, ya estábamos viendo un aumento en el número de equipos virtuales. Y si consideramos la confianza como una combinación de incertidumbre y vulnerabilidad, los líderes tienden a ser muy vulnerables. Cuanto más altos nos encontramos en la jerarquía, menos control directo tenemos sobre los resultados y más dependemos de las personas que lideramos para lograr cosas. Así que cuando combinas eso con un gran aumento en la incertidumbre, crea un profundo malestar para los líderes.

¿Cómo ha cambiado esto desde que COVID-19 inauguró la era del trabajo remoto? ¿Ha exacerbado los problemas de confianza?

Bueno, parte del desafío es que muchos de nuestros modelos de liderazgo son muy antiguos, obsoletos y se basan en un enfoque de comando y control que no es muy funcional. Y en un entorno donde el cambio ocurre rápidamente, algunos todavía intentaban utilizar este enfoque de comando y control.

Con el ritmo de cambio, cuando emito una orden, ya es obsoleta. Entonces, lo que realmente necesito es permitir que otras personas tomen decisiones. Y necesito adoptar un enfoque de liderazgo diferente en el que empodero a aquellos a quienes lidero, creando un entorno en el que se sientan capaces de tomar decisiones y donde la tecnología realmente mejore eso en lugar de utilizarse para monitorear.

Los empleadores han utilizado una variedad de estrategias con empleados remotos, desde flexibilidad total hasta hacer que rindan cuentas por su horario completo. ¿Cómo afectan estos enfoques diferentes la confianza en el lugar de trabajo?

Te puedo decir que la forma más rápida de hacer que alguien no confíe en ti es indicar de alguna manera que no confías en ellos. Monitorearlos es una respuesta a la incertidumbre creciente para los líderes que solían poder pasear para ver a las personas trabajando, ahora están aterrorizados. ¿Y si esas personas no están trabajando? ¿Cuál es mi función en realidad si no estoy revisando el trabajo de todos?

Estamos viendo líderes realmente tratando de descubrir dónde se encuentran o si deben cambiar. Hay un gran trabajo hecho sobre el liderazgo situacional que sugiere que para algunos empleados, necesitamos brindar más orientación y entrenamiento. Para otros, necesitamos darles lo que necesitan y dejarlos llevar.

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Pero en general, deberíamos buscar formas de establecer metas de producción en lugar de límites de tiempo. En lugar de monitorear a las personas para asegurarnos de que están sentadas frente a su teclado, deberíamos preguntar cuánta productividad es razonable y luego permitirles encontrar la manera de cerrar la brecha entre donde están y donde necesitan estar.

Entonces, ¿estás diciendo que parte de esto depende de las personalidades y preferencias individuales? ¿Deberían los empleadores tener esto en cuenta?

Absolutamente. Algunos de nosotros requerimos más estructura y preferimos un enfoque más práctico. Parte del problema aquí es que a menudo no incluimos a los demás en la definición de lo que significa la excelencia. Y hacemos suposiciones sobre cómo debería ser un buen liderazgo, cuando en realidad, puede ser diferente para diferentes personas.

Hablo de utilizar diferentes palancas para construir la confianza. Y en casi todos los casos, el primer paso es incluir a la otra persona en la conversación. Creo que hay mucha falta de comunicación y una creencia en que hay una solución milagrosa. Pero en realidad, no existe.

¿Cómo pueden los líderes ganarse la confianza de los empleados?

Hablo de tratar de cerrar la brecha entre cuánto deberíamos ser confiables y cuánto realmente lo somos. Y lo hacemos a través de una mayor autoconciencia, transparencia y una mejor comunicación con los demás. Y a medida que nos damos más cuenta de la confianza, podemos realmente llegar a ser más confiables.

Cuando trabajo con líderes, les pregunto, ¿a quién confías? Y obtengo respuestas relacionadas con relaciones personales cercanas. Mejores amigos, cónyuges, hermanos, padres, ese tipo de cosas. Y la realidad es que confiamos en la gente todo el tiempo. Es el lubricante social que permite que funciones la sociedad. Cuando cambio la pregunta y pregunto, ¿quién confía en ti? Obtengo largas pausas y luego la gente dice: "¿Cómo lo sabrían?". Para mí, eso vuelve a la definición. Creo que la confianza es la disposición a hacernos vulnerables, a sabiendas de que no conocemos completamente lo que la otra parte va a hacer. Por lo tanto, hay elementos de incertidumbre y vulnerabilidad en ella.

¿Cómo puedes saber si tus empleados confían en ti?

Si me dan comentarios claros y honestos. ¿Corren riesgos? Hablamos de tecnología, ¿están dispuestos a cometer errores y fracasar? Porque eso es lo que se necesita para innovar. ¿Me dicen lo que realmente significa su desarrollo o qué desafíos enfrentan? ¿O me dan las malas noticias o soy el último en enterarme?

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Si tus empleados están exprimiendo al máximo sus habilidades, deberían estar cometiendo errores. Si están jugando seguro, si son extremadamente cautelosos, significa que los niveles de confianza son bajos.

¿Cuáles son algunas formas concretas en que los gerentes o líderes pueden mostrar vulnerabilidad?

Pueden ser abiertos y honestos con sus subordinados respecto a lo que el éxito significa para ellos, lo que está en juego para ellos, cuáles son sus metas y objetivos. Reconociendo que han cometido errores y dando ejemplos de esto.

Si hablamos de un equipo virtual, un líder puede decir a sus subordinados: "Miren, así es como soy evaluado, así que necesito saber qué está pasando para ustedes. También necesito poder intervenir de manera oportuna si las cosas no van bien. Sé que las personas son menos propensas a pedir ayuda en situaciones virtuales que en entornos físicos, así que hablemos juntos sobre cómo pueden indicarme cuando necesitan ayuda de manera oportuna".

La pandemia ha revelado una crisis de salud mental, y muchos empleados tienen dificultades en el trabajo. ¿Cómo pueden los empleadores establecer confianza para que los empleados puedan compartir lo que realmente está sucediendo?

Cuando los líderes están pensando en confiar en los subordinados, las variables que más les preocupan son su capacidad y competencia. Pero cuando los subordinados están pensando en confiar en un líder, o en la cosa que tiene más peso, preguntan: ¿Mi líder tiene mi mejor interés en mente? ¿Me respalda? Y eso parece ser lo que más hemos perdido.

Me pregunto cómo funciona esto con los freelancers, ya que muchas empresas ahora contratan trabajadores independientes. ¿Es aún más difícil en estos casos?

He trabajado con algunas empresas tecnológicas. A menudo, contratan personas con habilidades abrumadoramente tecnológicas y no siempre existe una gran coincidencia entre esas habilidades y las habilidades interpersonales. Por eso, encuentro que los entornos que estás describiendo son increíblemente desafiantes, porque el contexto está configurado para que te traten como un mercenario. Donde las personas no se involucran contigo ni consideran tus necesidades o sentimientos, porque te ven como reemplazable. No han invertido en la relación de la misma manera que tú lo has hecho.

¿Qué pueden decir los gerentes para fortalecer las relaciones con todo tipo de empleados?

La forma más rápida de construir confianza es mostrando un poco de vulnerabilidad tú mismo y mostrando un poco de benevolencia.

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A menudo, esa benevolencia puede manifestarse en forma de una conversación. Le damos a las personas guiones. Así que tú y yo estamos hablando, y yo digo: "Sabes, estoy tratando de ser más consciente acerca de las relaciones que construyo, y me han dicho que la benevolencia es muy importante para eso. Pero construir relaciones más sólidas significa que tengo los intereses de otra persona en mente, lo cual tiene sentido para mí, pero a veces siento que no logro transmitir ese mensaje. ¿Alguna vez has experimentado eso?"

Y ahora te estoy involucrando en esa conversación, y estás empezando a pensar en ello. Y luego digo: "Bueno, ¿cómo sería eso? ¿Alguna vez has tenido a alguien realmente a tu espalda? ¿Y qué hicieron y cómo se sintió eso?" Ahora estoy obteniendo una idea más clara del camino hacia lo que tú crees que se ve como benevolencia y cuál fue tu experiencia al respecto.

Luego puedo estrechar el embudo aún más y decir: "¿Cómo se ve el éxito para ti y cómo puedo ayudarte?". Y ahora hemos obtenido un posible conjunto concreto de acciones que podemos tomar donde puedo demostrar ese sentido de benevolencia.

Muchos líderes simplemente piensan que si cometen un error, ya está, se acabó. Tienen que controlarte al extremo, están paranoicos. No crean un entorno donde pueden decir: "Sabes qué, quiero fomentar tu crecimiento y desarrollo. Eso implica que vas a cometer errores o que te voy a ayudar a alcanzar tus límites y crecer y desarrollarte como escritor y como persona. Eso significa que te voy a poner en situaciones en las que quizás no te sientas cómodo y las cosas pueden salir mal, y eso estará completamente bien".

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