El futuro del trabajo va más allá de lo híbrido y remoto: Gartner.

El futuro del trabajo va más allá de ser híbrido y remoto. Aunque las organizaciones ahora han descubierto cómo lidiar con el trabajo híbrido, los líderes deben pensar en cómo cambiarán las cosas en términos de dónde se realiza el trabajo, cuándo se realiza, cómo se realiza, quién realiza el trabajo e incluso qué se considera trabajo, afirmó Emily Rose McRae, directora senior de investigación de Gartner.

En una sesión sobre cómo crear una estrategia para el futuro del trabajo en la Cumbre de Trabajo Digital de Gartner el martes, McRae dijo que su investigación muestra que tres cuartos de las organizaciones no están preparadas. Además, el 62% de los líderes de Recursos Humanos afirmaron que su mayor desafío es que su organización carece de una estrategia explícita para el futuro del trabajo.

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Las acciones que los líderes tomen hoy en día darán forma al futuro trabajo de su organización, dijo McRae, y agregó que no es suficiente que una unidad de negocio o un departamento desarrollen su propio plan para el futuro del trabajo.

Gartner recomienda enérgicamente que las organizaciones adopten un enfoque unificado para el futuro del trabajo. Cuando se hace eso, "puedes celebrar realmente tus acciones en tiempos de disrupción", y surgirán ideas innovadoras, así como proporcionar un marco centralizado que se pueda contextualizar y tenga un impacto significativo tanto en la participación como en la atracción de los empleados, dijo McRae.

Cómo elaborar una estrategia para el futuro del trabajo

La elaboración de una estrategia comienza diseñando un marco que incluya análisis de tendencias, creación de escenarios y cómo se verá el futuro del trabajo en la organización.

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McRae también aconsejó a las organizaciones que prioricen las tendencias y luego desarrollen estrategias para los escenarios futuros.

Para hacerlo, los líderes deben "recopilar todo lo que puedan de fuentes internas y externas". Luego, deben tratar de obtener ideas y tendencias de los empleados y los clientes, si es posible.

"Siempre que sea posible, trate de obtener una amplia variedad de perspectivas, especialmente de sus empleados, que realmente conocen mejor su negocio", dijo. "Otra estrategia consiste en derivar tendencias a partir de la visión del futuro posible".

Luego, los líderes deben interpretar las tendencias y lo que significan para su organización.

También deben considerar el impacto a escala macro, así como los impactos económicos, sociales, políticos y a nivel de la industria, y nuevamente, lo que todo esto significará para su organización específica.

Por último, pueden analizar los tipos de oportunidades disponibles, si esto puede brindar a la organización alguna ventaja en términos de talento.

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Las organizaciones deben considerar la flexibilidad

La rotación de personal continúa a medida que las personas regresan a las oficinas en comparación con cuando trabajaban de forma remota. Existe una brecha en las expectativas entre lo que los empleadores desean y lo que las organizaciones ofrecen actualmente en cuanto a flexibilidad, dijo McRae.

"Las empresas en su conjunto se quedan cortas cuando se trata de flexibilidad", dijo. "La flexibilidad no se limita a dónde trabajas, sino también a cuándo trabajas, cuánto trabajas, en qué trabajas ... Más de la mitad de los empleados consideran eso importante o muy importante".

Las empresas que repiensen cuánto trabaja la gente, en qué trabaja y con quién trabaja podrán "realizar mejoras masivas en las operaciones y avanzar de una manera que de otra manera no podrían", dijo.

La flexibilidad también debería extenderse a los trabajadores externos al sitio, agregó McRae. Algunas buenas prácticas para hacer esto incluyen brindar a los empleados con experiencia opciones en qué áreas trabajan y con quién trabajan.

En referencia específica a los trabajadores minoristas, "facilite que los empleados trabajen en diferentes lugares" y considere si es posible dar a los empleados la opción de cuándo comenzar su jornada laboral, dijo.

"¿Dónde puedes ajustar tus expectativas y, a menudo, tu software de programación, para que sea posible tener más flexibilidad?", preguntó. "¿Y qué tipo de transparencia puedes ofrecer a los empleados para demostrar qué proyectos están disponibles para ellos y cómo se toman decisiones sobre quién se asigna responsabilidades?"

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En lo que respecta a los técnicos de campo, McRae sugirió considerar si los líderes pueden autorizar el trabajo remoto cuando no están en el lugar.

"No todas las tareas que deben realizarse se realizan en el campo", dijo. "¿Por qué no hacer posible que trabajen de forma remota cuando el trabajo lo permita?"

Cómo medir el éxito de una estrategia para el futuro del trabajo

Debe haber alguna forma de saber si la estrategia para el futuro del trabajo de una organización será exitosa. Sin métricas específicas, los líderes sentirán que no está funcionando, dijo McRae.

Deben analizar áreas que incluyan la retención de empleados, las tasas de aceptación de ofertas y la participación de los empleados a través de encuestas, así como la productividad.

También deben medir si hubo mejoras cuando se realizaron cambios, así como en áreas donde no hubo cambio, dijo.

McRae resumió su presentación con una serie de recomendaciones.

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"Recomiendo encarecidamente, si es posible, en lo que respecta a la estrategia, convocar a un equipo interfuncional para trabajar en [áreas donde] previamente se recopilaron tendencias y objetivos a través de la colaboración colectiva", dijo. "Los programas e ideas serán mucho más sólidos cuando provengan de sus empleados".

Las iniciativas tienen muchas más posibilidades de tener éxito cuando las personas contribuyen a ellas. Prioriza las tendencias en las que tu organización tendrá una ventaja comparativa.

"Utiliza la planificación de escenarios para las tendencias más impactantes y ... deja las tendencias inciertas en tu estrategia empresarial", dijo.

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