Cómo la arquitectura empresarial puede impulsar la adaptabilidad y resiliencia en tiempos volátiles

En los tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos en los que nos encontramos, es cada vez más frecuente que las organizaciones busquen eficiencia para sobrellevar la situación financiera y el panorama social y político turbulento. Sin embargo, demasiada eficiencia puede llevar a la fragilidad, como hemos visto recientemente en el caso de la cadena de suministro.

Nuestra investigación indica que las organizaciones centradas en el cliente siguen siendo más competitivas y rentables que sus pares; estas organizaciones impulsan sus estrategias tecnológicas para ser más adaptables, creativas y resilientes. Con este fin, las organizaciones están transformando sus antiguos modelos operativos de TI en capacidades modernas de entrega de tecnología, que incluyen:

• Agile y DevOps: Evolucionando durante los últimos 20 años, estos nuevos métodos de entrega de sistemas basados en software han demostrado su superioridad y están influenciando cada vez más en dominios no técnicos.

• Equipos de producto y plataforma: Nos estamos moviendo de un enfoque en el método de software a una transformación fundamental del modelo operativo de TI, y el enfoque centrado en el producto está siendo adoptado por organizaciones grandes y pequeñas de todo el mundo.

• La reactivación de la arquitectura empresarial: El surgimiento de agile, DevOps y la centración en el producto implica una mayor autonomía de los equipos, pero esto puede llevar a la expansión y a una superficie de ataque no gestionada. Cada vez más, los clientes de Forrester están revitalizando las prácticas de arquitectura, no para frenar la innovación, sino para establecer límites y definir plataformas estratégicas.

Agile y DevOps han sido influencias clave durante algún tiempo, dos décadas para agile y diez años para DevOps. Esto es suficiente tiempo como para que comiencen a reflejarse en los datos. La Encuesta de Operaciones Tecnológicas Modernas de Forrester indica claramente que los altos ejecutivos digitales son más propensos a buscar una transformación ágil o DevOps, tanto en términos de cultura como de prácticas técnicas. Estos datos están respaldados por muchos otros estudios de la industria. En mi opinión, ya no hay dudas razonables sobre la superioridad de estas prácticas para la entrega de productos de TI.

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Una de las direcciones evolutivas importantes en los mundos ágil y DevOps es la tendencia a equipos de producto: grupos de entrega autónomos, capacitados, con múltiples habilidades y de larga duración. Moverse hacia este nuevo estilo requiere más que solo metodología o marco de software: requiere un nuevo modelo operativo, con adaptaciones en múltiples dimensiones de la práctica y prioridad organizativa. Grandes organizaciones empresariales como Disney, JPMorgan Chase, Shell y Target han estado cambiando a este nuevo enfoque desde 2016 o incluso antes. Buscan un modelo más adecuado para la experimentación continua requerida para ofrecer experiencias encantadoras a clientes exigentes en un mundo cada vez más volátil e incierto.

Empresas globales buscan eficiencia

Las organizaciones deben revisar las prácticas operativas tradicionales

Esta transformación no es fácil. Las organizaciones deben revisar prácticas operativas tradicionales que han sido establecidas durante mucho tiempo. Deben cuestionar sus supuestos sobre especialización, gestión de procesos, flujo de trabajo y colaboración, coordinación, medición, financiamiento, cultura, gobernanza y mucho más. Deben aceptar un mayor grado de autonomía en sus equipos de producto, al mismo tiempo que buscan mantener la alineación con los objetivos y flujos de valor más amplios de la empresa.

Esta necesidad de alineación está dando lugar a un notable aumento reciente en el interés por la arquitectura empresarial. Una consulta reciente típica va algo así: "Disolvimos la arquitectura empresarial hace cinco o siete años porque era autoritaria e incierta en cuanto a su valor. Ahora la estamos reformando. ¿Cómo puede evitar la trampa de la 'torre de marfil'?"

Sin embargo, hay pocas capacidades en la tecnología moderna más conflictivas que la arquitectura empresarial. En muchos casos, los grupos de arquitectura empresarial no han podido articular el valor de sus actividades. También abundan las historias sobre organizaciones de arquitectura empresarial siendo disueltas porque se preocupaban más por la pureza arquitectónica de la 'torre de marfil' que por ofrecer resultados para los clientes.

No obstante, por cada historia de un equipo de arquitectura empresarial que se vino abajo, escucho otras dos acerca de empresas que instituyen (o revitalizan) sus prácticas de arquitectura empresarial.

¿Por qué las empresas están instituyendo o revitalizando sus prácticas de arquitectura empresarial?

Forrester cree que la arquitectura empresarial sigue siendo una capacidad crítica para las empresas que buscan operar a gran escala y mantenerse competitivas a largo plazo. La primera fase de la transformación ágil y DevOps ha resultado en una entrega digital mucho más efectiva. Sin embargo, la optimización local de los equipos ágiles también ha dado lugar a un paisaje de sistemas fragmentado.

Como lo expresó recientemente un ejecutivo entrevistado por Forrester: "Los equipos ágiles funcionan maravillosamente y de manera creativa; les hemos dado muchas herramientas con las que pueden hacer las cosas rápidamente y de manera pragmática. Sin embargo, tiendo a encontrar que me vuelven menos resiliente".

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Otro ejecutivo coincide: "En el nuevo modelo ágil, las consideraciones arquitectónicas clásicas de TI, como la disponibilidad, confiabilidad, robustez y soporte, a menudo pasan a un segundo plano en comparación con las consideraciones puramente funcionales".

Equipos no coordinados pueden utilizar las herramientas que elijan, lo que se traduce en una mayor superficie de ataque. Preocupaciones relacionadas con la gestión del ciclo de vida de la tecnología y la deuda técnica están experimentando un resurgimiento en el interés. A través de técnicas como análisis de capacidades y gestión de cartera, la arquitectura proporciona la disciplina necesaria para abordar estos problemas.

Próximos pasos para los equipos de arquitectura empresarial de alto rendimiento

En última instancia, los equipos de arquitectura empresarial de alto rendimiento deben conectar claramente su trabajo con el valor comercial y los resultados comerciales, y mantenerse fundamentados en principios básicos. Solo así la arquitectura empresarial puede traducir sus capacidades en servicios claros que agreguen un valor real a las organizaciones en transformación digital. Nuestro objetivo es ayudar al arquitecto moderno a influir en las organizaciones de entrega digital complejas hacia una mayor sostenibilidad y agilidad a largo plazo.

Los líderes de tecnología moderna deben considerar si su organización es lo suficientemente adaptable, creativa y resiliente como para enfrentar el mundo cada vez más volátil de hoy en día. Es posible que su modelo operativo digital requiera intervención para ofrecer innovación a la velocidad que demanda el mercado actual. Evalúe sus capacidades y prácticas actuales, y si la innovación se ha visto frenada y excesivamente controlada, considere un modelo operativo centrado en el producto, ágil y compatible con DevOps, en colaboración con una capacidad de arquitectura empresarial revitalizada para mantener la alineación general.

Para acceder a más insights de Forrester para ejecutivos de tecnología, visite aquí. Obtenga más información sobre cómo los líderes tecnológicos pueden superar los desafíos de la arquitectura empresarial en el Foro de Tecnología e Innovación de América del Norte de Forrester, que se llevará a cabo del 29 al 30 de septiembre de 2022.

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Charles Betz, es Vicepresidente y Director de Investigación, liderando la prioridad de arquitectura empresarial de Forrester. Su investigación se centra en la transformación del modelo operativo de TI, en particular en el impacto de las metodologías ágiles, DevOps y de pensamiento centrado en el producto. Anteriormente, lideró la cobertura de DevOps y gestión de servicios empresariales de Forrester. Antes de unirse a Forrester, Charles fue arquitecto principal en el Grupo de Clientes de Prestigio de ATT, donde fue responsable de la estrategia técnica con clientes Fortune 100. Con dos libros publicados, Charles tiene una licenciatura en ciencias políticas y una maestría en ingeniería de software, ambas de la Universidad de Minnesota, y es profesor adjunto en la Universidad de St. Thomas (Minnesota).

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