Cómo diseñar un modelo operativo de TI de alto rendimiento para el futuro

La búsqueda de la obsesión por el cliente es ardua, llena de obstáculos que dificultan el progreso. La madurez de la experiencia del cliente y la mejora de la agilidad empresarial son los impulsores principales de las transformaciones del modelo operativo. Sin embargo, la investigación de Forrester muestra que menos del 45% de las transformaciones logran estos objetivos.

¿Por qué sucede esto? A grandes rasgos, sucede porque los ejecutivos de tecnología no diseñan metódicamente y mejoran continuamente su modelo operativo de TI, prefiriendo reorganizar el organigrama de su organización y redistribuir las cargas de trabajo o externalizar el problema a terceros. Estos ejecutivos de tecnología se centran en la velocidad y el cambio, pero a menudo no logran sus metas.

Los líderes tecnológicos exitosos diseñan un modelo operativo de TI que puede adaptarse a la interrupción continua al tiempo que permite una demanda empresarial dinámica que ofrece experiencias superiores a los clientes y empleados.

Los secretos para diseñar un modelo operativo de TI futuro de alto rendimiento

Muchos ejecutivos de tecnología siguen centrados en soluciones o servicios y en gran medida ignoran la misión principal de TI: permitir que los clientes externos y/o los empleados internos logren sus resultados deseados aprovechando la tecnología. Por lo tanto, los clientes y empleados deben estar en el centro de su modelo operativo de TI. Aquellos ejecutivos de tecnología que diseñan un modelo operativo de TI futurista y de alto rendimiento siempre comienzan con los clientes antes de pasar a los resultados y la entrega de valor, y finalmente se centran en las operaciones.

Si está considerando una transformación del modelo operativo de TI y desea mejorar sus posibilidades de éxito, concéntrese en tres áreas clave: definir un proceso formal de diseño del modelo operativo, reimaginar la gobernanza de TI y promover el cambio cultural.

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Defina un proceso formal de diseño del modelo operativo

Los ejecutivos de tecnología siguen estando fuertemente influenciados por marcos de trabajo. La investigación de Forrester muestra que DevOps (43%), los marcos internos (43%) y las plataformas como Nexus (41%) son los principales influenciadores del diseño del modelo operativo de TI.

En pocas palabras, los ejecutivos de tecnología ignoran su madurez interna, competencias, contexto y necesidades empresariales para adoptar y cumplir con un modelo que ha funcionado en otro lugar. Los ejecutivos de tecnología pueden y deben ser más inteligentes. Deben considerar la creación de un marco de trabajo de diseño iterativo del modelo operativo de TI que comprenda los siguientes pasos (Figura A).

Figura A

• Acordar los principios de diseño (capa fundacional): Los ejecutivos de tecnología deben obtener un amplio acuerdo sobre cómo desean que el modelo operativo de TI funcione en el futuro. Estos principios guiarán las decisiones de diseño del modelo operativo.
• Comprender a quién sirves (capa de clientes): Los ejecutivos de tecnología deben segmentar, clasificar y categorizar a aquellos a quienes sirven en lugar de adoptar un enfoque de talla única para todos.
• Reconocer cómo creas valor (capa de servicios): Los ejecutivos de tecnología deben comprender el qué, el por qué y el cómo de la entrega de valor para garantizar que las partes interesadas obtengan una experiencia optimizada.
• Identificar las capacidades necesarias para entregar valor (capa de capacidades): Los ejecutivos de tecnología deben asegurarse de invertir en las capacidades fundamentales que brindan valor a aquellos a quienes sirven y proteger los activos tecnológicos de la organización.
• Determinar la mejor estructura para ejecutar las capacidades (capa de estructura): Los ejecutivos de tecnología deben formar unidades operativas basadas en la entrega efectiva de valor en lugar de dominios de TI aislados, servicios o productos.
• Proporcionar una gobernanza que facilite la entrega y las operaciones (capa de gobernanza): Los ejecutivos de tecnología deben reimaginar su enfoque de gobernanza para permitir unidades operativas autónomas sin comprometer los controles regulatorios o políticos.
• Reimaginar el liderazgo de TI (capa de liderazgo): Los ejecutivos de tecnología deben desarrollar una cultura centrada en el ser humano que optimice la entrega de valor al tiempo que involucra a sus empleados.

Al adoptar un proceso como este, los ejecutivos de tecnología pueden comprender su contexto actual y futuro y luego determinar las configuraciones correctas del modelo operativo que les ayudarán a cumplir tanto sus metas como las de su organización.

Reimagine su gobernanza de TI para enfocarse en la toma de decisiones empoderada

Al evaluar la efectividad del modelo operativo de TI para cumplir con los objetivos organizativos en los últimos cinco años, Forrester ha descubierto que la gobernanza es, con mucho, la mayor barrera para que una organización logre sus metas de agilidad. Históricamente, los ejecutivos de tecnología han adoptado marcos de gobernanza de TI de mando y control que se convierten en cuellos de botella para la toma de decisiones en lugar de facilitar unas operaciones y entrega de TI efectivas.

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Las organizaciones que logran altos niveles de agilidad han construido un marco de gobernanza confiable y empoderado que permite a los empleados más cercanos al trabajo tomar decisiones. Este tipo de marco de gobernanza incluye cuatro elementos clave:

• Catálogos de decisiones que brindan claridad y justificación para las decisiones
• Responsabilidad de roles basada en el tomador de decisiones adecuado, no en la jerarquía
• Controles basados ​​en individuos para guiar comportamientos y toma de decisiones
• Transparencia de las decisiones en toda la organización, en lugar de basarse en la necesidad de saber

La gobernanza empoderada y confiable puede fracasar cuando los altos ejecutivos no ceden el control de las decisiones, es decir, anulan las decisiones tomadas por empleados adecuados o cuando los empleados adecuados no se comprometen a tomar decisiones.

Promueva una cultura que alinee comportamientos con la entrega de valor

Las organizaciones de TI que pueden adaptarse a las interrupciones a menudo muestran ciertos comportamientos. También tienen una cultura específica que está incorporada en el diseño del modelo operativo.

Pero, la investigación de Forrester muestra que pocas organizaciones han construido culturas que se adapten al futuro. En cuanto a la cultura organizacional, solo el 29% de las organizaciones apoyan el empoderamiento, el 31% apoya valores compartidos, el 33% alienta a los empleados a dedicar tiempo a la innovación y el 35% permite la colaboración.

Para tener éxito, los ejecutivos de tecnología deben invocar el compromiso y la ambición de cambio siguiendo tres pasos en un proceso de cambio cultural:

• Crear un lenguaje compartido sobre lo que significa "cultura" en su organización y ponerse de acuerdo en por qué se necesita un cambio cultural.
• Identificar los comportamientos alineados con la cultura futura que existen en ciertos grupos y determinar cómo incorporarlos en el sistema cultura.
• Repetir los comportamientos para ritualizar la cultura que desea construir.

Deje que su contexto guíe el diseño de su modelo operativo

Intentar copiar y pegar el modelo operativo de TI de otra organización probablemente dificultará sus esfuerzos para habilitar y apoyar de manera efectiva a su organización en el logro de sus objetivos.

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Sé audaz, sé inteligente y diseña un modelo operativo en colaboración con las personas que finalmente realizarán el trabajo y recibirán valor de sus servicios. Enfócate en la mejor forma de ejecutar el trabajo para entregar valor, en lugar de enfocarte en dominios de TI, funciones, sistemas o productos. En cambio, piensa en el cliente, piensa en el empleado y piensa en el valor.

Para obtener más información sobre cómo los ejecutivos de tecnología pueden evolucionar su modelo operativo para la transformación, visite aquí.

Gordon Barnett es un analista principal de Forrester que se enfoca en las mejores prácticas para la transformación empresarial, tecnológica y de arquitectura empresarial. Antes de unirse a Forrester, Gordon ocupó diversos cargos, incluyendo CIO, CTO, arquitecto jefe y director general de unidades de negocio. Tiene un doctorado en administración de empresas (especialización en comportamiento del consumidor en comercio electrónico) de la Northcentral University; una maestría en administración de empresas de la Huron University; una maestría en finanzas (especialización en fusiones y adquisiciones) de London Business School; y una licenciatura (con honores de primera clase) de la Kingston University en el Reino Unido.

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