Los peligros de la microgestión en el proceso de contratación

Tengo una amiga muy cercana que me contó sobre una experiencia reciente que tuvo en el trabajo, y pensé que valía la pena compartirlo. Mi amiga, que es una gerente senior en su organización, necesitaba un nuevo asistente administrativo. Decidió, con la aprobación de su jefe, seguir el proceso de contratación temporal, ya que el puesto ofrecía un salario mínimo.

Una gran cantidad de candidatos

Ella comenzó el proceso y se sorprendió gratamente al encontrar una cantidad bastante grande de candidatos que parecían tener habilidades bastante decentes para el salario que podía ofrecer. Después de reducir el grupo a 10 candidatos, ella y su supervisor (quien también sería apoyado por el nuevo contratado) comenzaron el proceso de entrevistas.

Entrevistas exhaustivas

Bloqueando tres días completos, comenzaron un proceso muy minucioso. Tenían un conjunto consistente de preguntas que le hacían a cada candidato y, después de cada entrevista, comparaban notas. Al final de los tres días, habían reducido el grupo a cuatro personas y un candidato se destacaba entre los demás.

La parte complicada

Aquí es donde comienza la diversión. Para resumir la historia, se requería que el candidato regresara dos veces más para reunirse con otros dos niveles de dirección, con un total de aproximadamente 10 minutos cada uno, para que pudieran tener una "sensación" del candidato. Las dos reuniones adicionales no pudieron llevarse a cabo en la misma semana debido a problemas de "programación" y, cuando todo terminó, lo adivinaron, el candidato recibió una mejor oferta de trabajo y se fue.

Análisis de la situación

Vamos a hacer una pausa y examinar críticamente lo que sucedió aquí. Dos gerentes seniores se tomaron el tiempo de sus agendas para realizar entrevistas exhaustivas para un puesto que las apoyaría directamente. Redujeron el grupo y eligieron a su mejor candidato. Luego tuvieron que esperar mientras la alta dirección (que tendría poco o ningún contacto con esta persona) dilataba el proceso hasta el punto en que el candidato se perdió. Además, los dos gerentes originales que realizaron las entrevistas tenían una experiencia combinada de más de 30 años en gestión. No eran novatos.

Entonces, ¿qué sucedió exactamente aquí?

La importancia de definir el éxito en la gestión de proyectos

Probablemente, el candidato pensó que la organización estaba loca (recuerden, este era un trabajo temporal para un puesto de oficina que apenas superaba el salario mínimo).

Los dos gerentes perdieron a su mejor candidato y también tuvieron su capacidad de gestión e integridad cuestionada por el candidato, debido a tener que obtener la aprobación de la alta dirección. ¿Qué creían los gerentes seniores que les faltaba, que hacía que su propio juicio fuera tan vital? ¡Especialmente para un puesto de OFICINA!

Quizás sean Jedis y puedan percibir el lado oscuro de las personas. ¿Quizás puedan hacer una Fusión Mental Vulcana y ver su pasado? ¿Quizás sean omniscientes y puedan ver el futuro y, por lo tanto, veían las evaluaciones de desempeño del candidato en seis meses? ¿Quizás estaban tratando de mitigar el riesgo?

Ah, ustedes dirán, ¡ese es el punto! Estaban juzgando si era "compatible" con la organización. Vamos, ¿eso no es para lo que sirven los períodos de prueba y las contrataciones temporales? ¿Y quién mejor para juzgar la "compatibilidad" que las personas que serán responsables de las evaluaciones de desempeño?

Obviamente, mi amiga no estaba contenta. A continuación, se presentan tres pasos importantes a considerar la próxima vez que decidan involucrarse en un proceso que es responsabilidad directa de sus subordinados:

1. Preguntas clave

Si bien hay muchas tentaciones que pueden hacer que quieran entrometerse en el trabajo de sus empleados, deben hacerse las siguientes preguntas:

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• (A) ¿Por qué quiero involucrarme?
• (B) ¿Mi participación va a agregar valor?
• (C) ¿Confío o no en mi subordinado para tomar la decisión correcta y, si no, por qué?
• (D) ¿El proceso en el que estoy a punto de entrometerme es realmente lo suficientemente importante como para justificar mi tiempo? (En este ejemplo, podría entender las múltiples entrevistas con una participación cada vez mayor de la alta dirección si el puesto fuera para un alto funcionario de la organización o un puesto de alto riesgo o sensibilidad. Pero ese no era el caso aquí.)

2. Involucramiento valioso

Si ELIGEN involucrarse, asegúrense de que su participación valga la pena. Úsenla para enseñar o agregar algo al proceso que nadie más pueda aportar. Si lo están haciendo solo para supervisar a un empleado novato, que está pasando por un proceso por primera vez, díganles. Pero, por amor de Dios, no creen un paso procedimental innecesario solo porque tienen problemas de control o un gran ego.

3. Involucramiento sin retrasos

Si sienten la necesidad de insertarse en el proceso, intenten hacerlo de manera que no penalice a su subordinado o agregue un considerable retraso al proceso. En el ejemplo anterior, en lugar de hacer que el candidato venga tres veces por separado, pidan a los gerentes entrevistadores que justifiquen sus clasificaciones de candidatos por escrito y luego revisen ese documento junto con los currículos de los candidatos. Agregar su opinión de esta manera es mucho mejor que tratar de programar una reunión en persona de 10 minutos.

En resumen, puede haber momentos en los que la microgestión no solo sea adecuada, sino justificada. Sin embargo, estos momentos son probablemente menos frecuentes de lo que piensan. Si se encuentran teniendo que microgestionar regularmente, o bien necesitan reevaluar a su personal porque no confían en ellos para hacer el trabajo, o deben examinar sus problemas de control. En cualquier caso, sigan los tres pasos anteriores antes de involucrarse en una situación. Sus subordinados lo apreciarán y tendrán más tiempo para hacer su propio trabajo.

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