Cómo mejorar la planificación de sucesión en el departamento de TI según Deloitte

La planificación de sucesión es importante, pero un nuevo informe de Deloitte revela que pocos ejecutivos creen que lo hacen bien. Encontrar el equilibrio adecuado entre evaluaciones basadas en datos y "marcar la casilla" y herramientas más amplias e interpersonales para identificar posibles líderes se citan como el problema.

El Compromiso Auténtico de la Tecnología con la Diversidad y la Inclusión

En el ámbito tecnológico, el 75% de los encuestados en un informe de Deloitte de 2021 afirmaron que sus departamentos tenían un compromiso auténtico con la diversidad, la equidad y la inclusión, pero que las mujeres y los trabajadores no blancos solo representaban una cuarta parte o menos de los equipos de liderazgo. "Esas promesas de traer a un rango más amplio de personas a los campos de la tecnología pueden ser una prioridad para los líderes de TI, pero los ejecutivos a menudo tienen dificultades para pasar el relevo a candidatos diversos: las empresas a menudo no han construido redes diversas ni han reclutado talento que se asemeje más a una fuerza laboral multidimensional más amplia", según un nuevo informe de Deloitte sobre planificación de sucesión.

El informe encontró que hay una necesidad de una perspectiva a largo plazo y multidimensional, así como de transparencia. Muestra ejemplos de líderes en el ámbito tecnológico que han creado una vía viable de candidatos diversos durante el proceso de planificación de sucesión. También proporciona un conjunto de pautas y principios para ayudar a los CIO a transformar sus esfuerzos de planificación de sucesión.

Consideraciones para los CIO

Una forma de abordar la planificación de sucesión es determinar quién puede asumir el puesto con la menor interrupción y mantener las operaciones en marcha sin problemas, señala el informe de Deloitte. Esto es perjudicial tanto para la organización como para sus nuevos líderes.

Un enfoque mejor es ver la sucesión como una oportunidad para encontrar un nuevo conjunto de perspectivas de liderazgo y no solo una copia exacta de la persona que ocupaba anteriormente el puesto.

Existen obstáculos adicionales con los que los CIO deben lidiar para lograr una planificación de sucesión efectiva. "Por ejemplo, se asume que los futuros CIO y líderes tecnológicos deben tener antecedentes y conjuntos de habilidades técnicas, y no hay margen de compromiso en esas expectativas", señala el informe. "Debido a la naturaleza técnica de los problemas a los que se enfrentan los CIO y al cambio constante en el espacio tecnológico, se espera que los candidatos a CIO dominen completamente una variedad de aplicaciones específicas del negocio y problemas como las amenazas cibernéticas, blockchain, inteligencia artificial, procesos de trabajo remotos y la nube."

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El informe también señala que los proyectos y la comprensión profunda de estos se consideran "aspectos fundamentales" en un candidato a CIO. Si bien la fluidez en la tecnología es importante, según el informe, también lo son la destreza y la curiosidad tecnológicas para determinar el éxito.

Deloitte también aconseja que los posibles candidatos tienen mejores resultados cuando están expuestos a otras partes del negocio. En lugar de sentirse amenazados por la planificación de sucesión, los CIO deberían sentirse empoderados como parte de su proceso de creación de legado.

Laura Miller, CIO de Macy's, dijo que se está enfocando en mejorar la organización tecnológica en este momento. "Eso significa asegurarme de que mi equipo tenga las oportunidades de crecimiento adecuadas, significa que tengo la diversidad adecuada en el equipo, significa que los candidatos ascienden desde dentro en lugar de contratar desde fuera y significa que tengo una gran cultura con personas que aman estar allí, aman lo que están haciendo y quieren ser parte del éxito de Macy's".

Según Anjali Shaikh, líder del programa de CIO en Estados Unidos de Deloitte Consulting, a medida que los CIO continúan impulsando la diversidad, la equidad y la inclusión en sus organizaciones, es importante pensar en sus propios procesos de planificación de sucesión y en la lista de candidatos diversos en el camino. "Incluso cuando los procesos e iniciativas de diversidad, equidad e inclusión están bien establecidos en una organización, asegurarse de que estén relacionados con el avance del talento y la promoción de empleados diversos es un área que requiere más trabajo", dijo.

En ese sentido, algunos CIO ahora están utilizando datos para ayudar a identificar candidatos diversos de alto rendimiento dos o tres niveles por debajo del CIO que a veces pueden pasar desapercibidos por los procesos tradicionales de planificación de sucesión, que a menudo se basan en un conjunto limitado de criterios, según Shaikh.

"El uso de datos y herramientas puede ampliar el alcance para proporcionar una vista de un grupo de candidatos potenciales que de otro modo se habrían pasado por alto, pero solo es parte de la solución", dijo Shaikh. "Asegurarse de que las candidatas mujeres y no blancas tengan acceso a mentorías informales y oportunidades de crecimiento es otro aspecto importante, lo cual requiere una visión clara y transparente de los criterios de evaluación y del proceso de promoción para nivelar el campo de juego".

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Recomendaciones para los CIO

El informe de Deloitte ofrece una serie de recomendaciones para que los CIO mejoren la planificación de sucesión dentro de sus departamentos de TI. Estas incluyen:

• Recompensar a los líderes por crear oportunidades de desarrollo de liderazgo y un entorno propicio.
• Utilizar una recopilación de datos accesible y transparente, que pueda generar confianza en el proceso de planificación de sucesión.
• Adoptar una mentalidad de sucesión desde el primer día.
• Promover las tres "E": experiencia, exposición y educación.

A medida que las empresas consideran cómo diversificar sus filas para la sucesión de liderazgo, es importante que haya transparencia en el proceso de promoción y expectativas claras para los nuevos líderes, según Deloitte. "Los sucesores y los titulares del cargo deben esforzarse por construir influencia entre sus pares para poner la planificación de sucesión en la cima de la agenda".

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