Cómo identificar y abordar el comportamiento colectivo de su personal de TI

¿Cómo saber si tu organización tiene un comportamiento cultural orientado hacia el éxito?

En la gestión de TI, se habla mucho sobre la cadena de valor de TI y las mejores prácticas en gestión de TI que se centran en tres dimensiones fundamentales: personas, procesos y tecnología. Sin embargo, los ejecutivos de TI deben mirar más profundamente dentro de sus organizaciones para identificar, comprender y abordar la verdadera fuente de sus éxitos y fracasos: el comportamiento colectivo de sus personas.

¿Cómo saber si tu organización tiene un comportamiento cultural orientado hacia el éxito o uno destinado a la mediocridad y el fracaso? Es posible que tengas una sensación en tu instinto, pero responder a las preguntas en la siguiente tabla puede darte una respuesta más objetiva.

Es hora de sintonizar el comportamiento cultural de tu organización

El comportamiento se trata puramente de personas, independientemente de la estructura organizativa, los procesos y la arquitectura técnica en la que operan. Para la industria de TI específicamente, se trata de comprender y superar un estereotipo (los profesionales de TI son malos comunicadores y se obsesionan con la nueva tecnología incluso cuando no se ajusta a las necesidades comerciales) que, si no se controla, va en contra de los objetivos y las necesidades de un negocio en funcionamiento.

Supongamos por un momento que las características de personalidad comunes de la población de TI son contraproducentes para las necesidades del negocio. Y luego, agrega el hecho de que las organizaciones establecen una identidad de comportamiento que rige la forma en que abordan iniciativas, desafíos, objetivos, comunicación, rendimiento y cambio, y tendrás un desafío desalentador para asegurarte de que tus respuestas en la tabla anterior caigan principalmente en la columna "Deseable".

Ejemplos de malos comportamientos del personal de TI

Tomemos un problema de rendimiento extremo, por ejemplo. Tengo un cliente institucional cuyo departamento de TI había invertido durante años en una práctica generalizada de bajo rendimiento. El "negocio como siempre" era reactivo y mínimo/suficiente en el mejor de los casos. El rendimiento en cuanto a iniciativas era lamentable.

Después de analizar el elemento humano, descubrimos que su forma estándar de operar estaba impregnada de una práctica de comportamiento en la que la falta de rendimiento de los demás era una excusa para su propio bajo rendimiento. "Bueno, Jane no hizo lo que se suponía que debía hacer, por lo tanto, no pude hacer lo que se suponía que debía hacer". Esto se podría seguir alrededor del departamento, creando un ciclo interminable de excusas, falta de rendimiento y proyectos fallidos.

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En otras palabras, la intención implícita y explícita del departamento era no rendir. Incluso si realmente quisieran hacerlo, no se lo permitirían. Sin estar orgullosos ni contentos con esto, el departamento había aceptado subconscientemente esto con el tiempo como su cultura. Y ¿qué crees que era su reputación entre el resto de la organización? No era buena. ¿Cómo crees que se sentía el personal acerca de su trabajo, el lugar donde trabajaban, su gestión y, lo más importante, ellos mismos? ¿Cómo crees que se sentía el CIO acerca de su trabajo, su posición en la organización y su seguridad laboral? Nuevamente, no era bueno. Te haces una idea.

Te desafío a no simplificar este ejemplo pensando que el único problema estaba en el liderazgo. Por supuesto, el liderazgo era un problema aquí. En todas las organizaciones, cada problema finalmente se remonta al liderazgo. Pero lo que importa aquí es en qué deben centrarse los líderes.

Además, si este ejemplo parece demasiado extremo para relacionarse, piensa en cómo situaciones menos graves crean luchas aún más difíciles en tu departamento. Cuando una situación es extrema, es más fácil identificar sus causas. Pero cuando la situación de comportamiento es más sutil, las respuestas son más difíciles de encontrar, y en TI acabamos desperdiciando mucho tiempo y dinero en reorganizaciones, ingeniería de procesos y tecnologías tratando de resolver estos problemas.

Tomemos un ejemplo contrastante de un entorno más vibrante y en crecimiento. Tuve un cliente así. El entorno de producción tenía unos dos años, la empresa crecía rápidamente y las demandas en TI también: más sistemas, más servicios, más personas.

Saliendo de su entorno informal de soporte técnico, invirtieron en herramientas costosas de gestión de sistemas y consultores para implementar monitoreo y procesos y generaron informes automáticos en una interfaz web GUI. Sin embargo, al responder a las tres primeras preguntas de la tabla anterior, se encontraron en la columna "Indeseable". ¿Por qué? Debido a los comportamientos subyacentes de su departamento de TI. ¿Puedes adivinar cuáles eran? Comportamientos impulsados ​​por el orgullo de la propiedad, porque gran parte de la infraestructura fue construida por las personas que la respaldan; desconfianza, porque muchos de sus problemas iniciales habían creado divisiones entre los grupos funcionales; y control, porque estos grupos lucharon por manejar estos problemas y posicionarse a medida que la empresa crecía. Todo esto llevó a una identidad cultural que se podría describir mejor como un grupo de personas difíciles de tratar y reacios a crecer y cambiar.

Entonces, ahí lo tienes, dos organizaciones contrastantes, una establecida e institucional, la otra joven y en crecimiento; diferentes identidades culturales, mismo problema fuente: su comportamiento colectivo. Ahora, piensa en cómo el desafío se vuelve aún más difícil con organizaciones que están entre los dos extremos del espectro: maduras, pero aún en crecimiento y altamente políticas. Difícil. No es de extrañar que la permanencia de los directores de TI y ejecutivos equivalentes también esté en la columna "Indeseable".

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Entonces, ¿cómo logras una misión enfocada, especialmente si la organización con la que estás trabajando ha invertido meses e incluso años en su comportamiento colectivo inaceptable actual? La respuesta radica en centrarse en tu personal, sus deseos, motivaciones, situación y comportamiento.

Mi definición del entorno de TI ideal es aquel que está diseñado para superar los objetivos estratégicos de la empresa a la vez que fomenta a los individuos para lograr una productividad y satisfacción laboral excepcionales. Estas palabras se tratan de las personas. Empiezan y terminan con el personal que lideras.

En los próximos artículos de esta serie, te guiaré a través de un nuevo enfoque. En primer lugar, abordaré la comprensión de la composición de TI y cómo los negocios realmente te ven. En segundo lugar, examinaré la comprensión de tus comportamientos y resultados específicos basados ​​en tu situación particular. Luego, abordaré la recuperación de los deseos, la pasión y el compromiso que tu personal tiene hacia sí mismos, los demás y su trabajo, lo que finalmente cambiará su comportamiento individual y colectivo y llevará al departamento a los nuevos niveles que imaginas.

Conclusión para los líderes de TI

Los ejecutivos de TI deben examinar el comportamiento colectivo de su personal de TI para determinar si la organización será exitosa o está condenada a la mediocridad.

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