Cómo gestionar la tensión entre los equipos de infraestructura y desarrollo

A veces parece que el mundo de la tecnología de la información cae en dos bandos en guerra. Por un lado, están los ingenieros de infraestructura dedicados a la estabilidad y protección de su entorno. Por otro lado, están los desarrolladores, que constantemente buscan formas únicas y mejores de lograr sus objetivos. Las batallas entre estas dos facciones se vuelven tan intensas que incluso el gerente más denso tiene que notarlas.

Un caso concreto

Uno de mis primeros proyectos importantes involucró la migración de un sistema de información financiera básico para un distrito escolar de una plataforma a otra. Trabajé como solucionador de problemas y especialista en implementación para el equipo de infraestructura. Debido a que la aplicación era casi arcaica, el equipo de desarrollo también asumió el desafío de actualizarla para satisfacer las necesidades actuales y futuras proyectadas del distrito.

Las cosas comenzaron bastante bien. Construimos nuestros servidores, configuramos routers y nos divertimos jugando con la subdivisión de IP. Mientras el equipo de infraestructura avanzaba en las pruebas de estabilidad, los desarrolladores se encerraron en sus habitaciones y rincones oscuros. Trabajaron hasta altas horas de la noche.

Aproximadamente un mes después de comenzar el proyecto, los dos equipos dejaron de hablar fuera de nuestras reuniones semanales regulares. Dos meses después del proyecto, esas reuniones semanales empezaron a tener un tono amargo. El equipo de infraestructura se volvía hacia nuestras configuraciones finalizadas y realizaba pruebas básicas de estabilidad. El equipo de desarrollo venía a nosotros cada semana con nuevos cambios, parches y programas que querían instalar en los servidores.

Los ánimos comenzaron a caldearse en ambos bandos. Por nuestra parte, no entendíamos por qué los desarrolladores no podían conformarse con todas las cosas geniales que ya habíamos probado para ellos. Por su parte, los desarrolladores no entendían por qué éramos tan obstinados. Solo querían ayudar al cliente.

Finalmente, las cosas llegaron a un punto crítico una tarde. Un desarrollador entró a nuestro laboratorio de pruebas, dejó otro software sobre la mesa y declaró que lo instalaríamos y probaríamos ese mismo día. Le dije que lo haríamos cuando pudiéramos.. probablemente el próximo mes, si yo tenía algo que ver. No le gustó. Las cosas se salieron un poco de control después de eso. Nos paramos a centímetros uno del otro, gritando a todo pulmón.

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Nuestro patrocinador del cliente entró justo cuando estábamos terminando. Cerró la puerta detrás de él. Dos horas más tarde, tanto el desarrollador como yo abandonamos el proyecto. Sin embargo, después de nuestra salida, la situación no mejoró entre nuestros equipos. De hecho, la situación continuó degenerando, lo que llevó al fracaso total del proyecto.

¿Qué sucedió?

Más allá de mi propio comportamiento poco profesional, el proyecto sufrió de una falla fundamental. La relación degenerante entre los equipos de infraestructura y desarrollo creó una cantidad insoportable de tensión que tenía que expresarse. Mis gritos y los insultos de mi contraparte fueron un síntoma, no el problema en sí mismo. Identificar y comprender ese problema se convirtió en mi enfoque mientras esperaba una nueva asignación de proyecto.

Después de revisar el tipo de trabajo que hacemos, me di cuenta de que la infraestructura y el desarrollo tienen puntos de vista contradictorios sobre el mundo. Esta contradicción lleva a peleas inevitables entre los dos grupos.

Los equipos de infraestructura se enfocan en la capacidad y la gestión de riesgos. Sus objetivos suelen incluir cosas como "implementación rápida", "instalación sin problemas" y "resolución rápida de problemas". Los gerentes evalúan la infraestructura revisando el tiempo de inactividad y las métricas de resolución de problemas. Para cumplir con estos objetivos y métricas, los talentosos profesionales de infraestructura se esfuerzan por crear entornos consistentes, de bajo riesgo y altamente manejables. Se vuelven algo aversos al riesgo, ya que los cambios los obligan a una situación en la que puede que no puedan cumplir con sus objetivos.

Los programadores tienen una cultura muy diferente. Sus objetivos incluyen la solución de problemas comerciales, la adaptación de programas existentes a nuevas situaciones y la imaginación de las posibilidades de nuevas tecnologías. Se les evalúa por su capacidad y disposición para asumir riesgos. Cuanto mayores sean los riesgos, mayores serán los problemas que resuelven y mayores serán sus logros.

Esta división entre la aversión al riesgo y la disposición a correr riesgos explica los comentarios que escucho diariamente de profesionales de infraestructura y programación. Las personas de infraestructura generalmente consideran a los programadores como vaqueros que tendrían problemas para sonarse la nariz. Los programadores llaman a los compañeros de infraestructura rígidos y se quejan de lo preocupados que están todo el tiempo. La contradicción entre los dos es obvia, entonces la pregunta es: ¿cómo detenemos la lucha, sino cómo la gestionamos para el bien mayor?

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Aprovechando la tensión

Desde un punto de vista práctico, no podemos cambiar la tensión entre los dos grupos. A los que asumen riesgos y a los que evitan riesgos siempre les costará trabajar juntos. Sin embargo, es posible aprovechar estos puntos de vista divergentes y hacer que trabajen juntos en armonía razonable.

La forma más sencilla es designar al miembro más extrovertido de cada equipo como "enlace" con el otro lado. El enlace asiste a las reuniones del otro equipo, aprende sobre lo que quieren y cómo abordan los problemas. Esto crea un mínimo de comprensión entre los dos grupos y asegura que las comunicaciones informales permanezcan abiertas entre ellos.

Un método más complejo se disfraza de gestión del cambio básico. Establece un formato y tiempo aceptado para que los equipos discutan los cambios como grupo. Fuera de esa reunión, organiza algunas sesiones informales de lluvia de ideas para que los actores clave de ambos lados dialoguen. Bajo la estructura formal, la comunicación informal permite que los dos equipos se muevan con un propósito común.

Avanzando rápidamente

Unos años después, me encontré trabajando una vez más en un proyecto con un componente grande de desarrollo e infraestructura. A medida que los grupos en conflicto comenzaban a formarse, utilicé mi posición como arquitecto principal de infraestructura para establecer un procedimiento de gestión del cambio. Después de la primera reunión en la que los desarrolladores estaban incómodos y luchaban, tuve una reunión en el pasillo con mi contraparte del software. Acordamos actuar como enlaces para los equipos del otro. Aunque consumía mucho de mi tiempo, la advertencia previa y los conocimientos que obtenía al asistir a las reuniones de desarrollo suavizaban los procedimientos formales de gestión del cambio. Este sistema también ayudaba a los desarrolladores a ver que no todos los profesionales de infraestructura existen simplemente para detenerlos. Mi contraparte podía hablar de manera más coherente con su propio equipo sobre los riesgos que el equipo de infraestructura enfrentaba y por qué resistíamos tanto a los cambios repentinos.

En nuestras reuniones establecimos métricas de cambio (número de cambios, alcance de los cambios y duración del cambio) que nos ayudaron a comunicarnos claramente sobre las alteraciones necesarias en el entorno. Con el tiempo, construimos un lenguaje común y un aprecio por los enfoques de cada uno que finalmente ahorraron tiempo y dinero a nuestro cliente.

En el primer caso, no logramos entender que existe una diferencia fundamental entre las dos funciones. En el segundo caso, utilizamos métodos formales e informales para aprovechar esa diferencia y producir soluciones más creativas y efectivas.

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