10 claves para el éxito en la gestión de proyectos

El mix adecuado de planificación, monitoreo y control puede marcar la diferencia a la hora de completar un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con resultados de alta calidad. Estas pautas te ayudarán a planificar el trabajo y seguir el plan.

Planificación

1: Planifica el trabajo utilizando un documento de definición de proyecto

En proyectos de infraestructura de TI, suele haber una tendencia a reducir al mínimo el proceso de planificación y comenzar el trabajo de inmediato. Esto es un error. El tiempo invertido en una planificación adecuada del proyecto se traducirá en una reducción de costos y tiempos, así como en una mayor calidad a lo largo de todo el proyecto. La definición de proyecto es el resultado principal del proceso de planificación y describe todos los aspectos del proyecto a un alto nivel. Una vez aprobado por el cliente y los interesados relevantes, se convierte en la base del trabajo a realizar. Por ejemplo, al planificar una migración de Exchange, la definición del proyecto debe incluir lo siguiente:

• Visión del proyecto: ¿Por qué se lleva a cabo la migración de Exchange? ¿Cuáles son los impulsores del negocio? ¿Cuáles son los beneficios empresariales?
• Objetivos: ¿Qué se logrará con la migración? ¿Qué esperas conseguir?
• Alcance: ¿Qué características de Exchange se implementarán? ¿Qué departamentos se convertirán? ¿Qué queda específicamente fuera del alcance?
• Supuestos y riesgos: ¿Qué eventos das por sentado (supuestos) y cuáles te preocupan? ¿Se dispondrá del hardware y la infraestructura adecuados? ¿Tienes suficiente capacidad de almacenamiento y de red?
• Enfoque: ¿Cómo se desarrollará y se llevará a cabo el proyecto de migración?
• Organización: Muestra los roles importantes en el proyecto. Identificar al director de proyecto es fácil, pero ¿quién es el patrocinador? Podría ser el CIO en un proyecto como este. ¿Quién forma parte del equipo de proyecto? ¿Están representados los interesados?
• Página de firma: Pide al patrocinador y a los interesados clave que aprueben este documento, lo que significa que están de acuerdo con lo que se ha planeado.
• Estimaciones iniciales de esfuerzo, costos y duración: Estas deben ser estimaciones aproximadas al principio y luego revisarse, si es necesario, cuando se completa el plan de trabajo.

Plan de trabajo del proyecto

2: Crea un horizonte de planificación

Una vez que se haya preparado la definición del proyecto, se puede crear el plan de trabajo. El plan de trabajo proporciona instrucciones paso a paso para construir los entregables del proyecto y gestionar el proyecto. Si existe, se debe utilizar un plan de trabajo anterior de un proyecto similar como modelo. De lo contrario, se debe construir uno utilizando una estructura de desglose del trabajo y un diagrama de red.

Crea un plan de trabajo detallado, asigna recursos y estimar el trabajo hasta donde te sientas cómodo. Este es tu horizonte de planificación. A medida que avanza el proyecto, el horizonte de planificación se mueve hacia adelante. Las actividades de alto nivel que inicialmente eran vagas deben definirse con más detalle a medida que se acerca su plazo.

Glosario de términos de gestión de proyectos: Todo lo que necesitas saber.

Procedimientos de gestión de proyectos

3: Define los procedimientos de gestión de proyectos desde el principio

Los procedimientos de gestión de proyectos describen los recursos que se utilizarán para gestionar el proyecto. Esto incluirá secciones sobre cómo el equipo manejará los problemas, los cambios de alcance, los riesgos, la calidad, la comunicación, y más. Es importante poder gestionar el proyecto de manera rigurosa y proactiva, y asegurarse de que el equipo de proyecto y todos los interesados tengan una comprensión común de cómo se gestionará el proyecto. Si ya se han establecido procedimientos comunes para tu organización, utilízalos en tu proyecto.

4: Gestiona el plan de trabajo y controla el cronograma y el presupuesto

Una vez que el proyecto se haya planificado lo suficiente, puedes empezar a ejecutar el trabajo. En teoría, dado que ya tienes acuerdo sobre la definición del proyecto y tus procedimientos de gestión de proyectos están en su lugar, el único desafío es ejecutar tus planes y procesos correctamente. Por supuesto, ningún proyecto avanza completamente como se estimó y se planificó. El desafío es tener la rigurosidad y disciplina necesarias para aplicar tus habilidades de gestión de proyectos de manera correcta y proactiva.

• Revisa el plan de trabajo regularmente para determinar cómo estás progresando en términos de cronograma y presupuesto. Si tu proyecto es pequeño, esto puede ser semanalmente. Para proyectos más grandes, la frecuencia puede ser quincenal.
• Identifica las actividades que se han completado durante el período anterior y actualiza el plan de trabajo para mostrar que están terminadas. Determina si hay otras actividades que deben completarse pero no se han realizado. Después de actualizar el plan de trabajo, determina si el proyecto se completará dentro del esfuerzo, los costos y la duración originales. Si no es así, determina la ruta crítica y busca formas de acelerar estas actividades para volver al buen rumbo.

• Controla el presupuesto. Analiza la cantidad de dinero que tu proyecto ha consumido realmente y determina si tus gastos reales superan lo estimado inicialmente según el trabajo que se ha completado. Si es así, sé proactivo. Trabaja con el equipo para determinar cómo se completará el trabajo restante para cumplir con el presupuesto original, o bien indica un riesgo de que puedes exceder el presupuesto asignado.

5: Busca señales de advertencia

Busca signos de que el proyecto puede tener problemas. Estos podrían incluir lo siguiente:

• Una pequeña variación en el cronograma o el presupuesto comienza a aumentar, especialmente al principio del proyecto. Existe la tendencia a pensar que se puede compensar, pero esto es una advertencia. Si las tendencias no se corrigen rápidamente, el impacto será irreversible.
• Descubres que las actividades que creías que ya se habían completado todavía se están llevando a cabo. Por ejemplo, los usuarios a los que creías haber migrado a una nueva plataforma todavía no lo están.
• Necesitas recurrir a horas extras no programadas para cumplir los plazos, especialmente al principio del proyecto.
• El ánimo del equipo comienza a disminuir.
• La calidad de los entregables o la calidad del servicio comienza a deteriorarse. Por ejemplo, los usuarios empiezan a quejarse de que sus carpetas de correo convertidas no funcionan correctamente.
• Se comienza a recortar tiempo de control de calidad, actividades de prueba y tiempo de gestión de proyectos del cronograma original. Un proyecto grande, como una migración de Exchange, puede afectar a todas las personas en tu organización. No reduzcas las actividades que garantizan que el trabajo se realice correctamente.

Si se presentan estas situaciones, aumenta la visibilidad mediante la gestión de riesgos y elabora un plan para asegurarte proactivamente de que el proyecto siga en buen camino. Si no puedes resolver los problemas con éxito, plantea un problema.

Gestión del alcance

6: Asegúrate de que el patrocinador apruebe las solicitudes de cambio de alcance

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Después de los aspectos básicos de gestionar el cronograma, gestionar el alcance es la actividad más importante para controlar un proyecto. Muchos fracasos de proyectos no se deben a problemas con la estimación de tiempos o al conjunto de habilidades del equipo, sino a que el equipo del proyecto trabaja en entregables importantes y menores que no formaban parte de la definición original del proyecto ni de los requisitos comerciales. Incluso si tienes buenos procedimientos de gestión del alcance en su lugar, aún hay dos áreas principales de gestión del cambio de alcance que deben entenderse para tener éxito: comprender quién es el cliente y evitar la expansión del alcance sin control.

En general, el patrocinador del proyecto es la persona que financia el proyecto. Para proyectos de infraestructura como una migración de Exchange, el patrocinador podría ser el CIO o el CFO. Aunque generalmente solo hay un patrocinador, un proyecto grande puede tener muchos interesados o personas afectadas por el proyecto. Las solicitudes de cambio de alcance suelen venir de los interesados, muchos de los cuales también pueden ser gerentes. Un gerente puede querer servicios de chat para su área, otro puede querer una excepción a los límites de tamaño que has establecido para los buzones de correo. No importa cuán importante sea un cambio para un interesado, no pueden tomar decisiones sobre cambios de alcance ni aprobar los cambios. En una gestión adecuada del cambio de alcance, el patrocinador (o un designado) debe dar la aprobación, ya que son los únicos que pueden agregar financiamiento para cubrir los cambios y saber si el impacto del proyecto es aceptable.

7: Evita la expansión del alcance sin control

La mayoría de los gestores de proyecto saben que deben invocar los procedimientos de gestión del cambio de alcance si se les pide agregar una nueva función importante o un nuevo entregable importante a su proyecto. Sin embargo, a veces el gestor de proyecto no reconoce los pequeños cambios de alcance que se agregan con el tiempo. La expansión del alcance es un término que se utiliza para definir una serie de pequeños cambios de alcance que se realizan en el proyecto sin utilizar procedimientos de gestión del cambio de alcance. Con la expansión del alcance, una serie de pequeños cambios, ninguno de los cuales parece afectar al proyecto individualmente, pueden acumularse y tener un impacto general significativo en el proyecto. Muchos proyectos fallan debido a la expansión del alcance, por lo que el gestor de proyecto debe ser diligente en evitarla.

Gestión del riesgo

8: Identifica los riesgos desde el principio

Cuando se realiza el trabajo de planificación, el equipo del proyecto debe identificar todos los riesgos conocidos. Para cada riesgo, también deben determinar la probabilidad de que ocurra el evento de riesgo y el impacto potencial en el proyecto. Aquellos eventos identificados como de alto riesgo deben tener planes específicos para mitigarlos y evitar que ocurran. Los riesgos de nivel medio deben evaluarse para determinar si es necesario gestionarlos de manera proactiva. (Los riesgos de bajo nivel pueden ser identificados como supuestos. Es decir, existe un riesgo potencial, pero "se asume" que el resultado positivo es mucho más probable). Algunos riesgos son inherentes a un proyecto complejo que afecta a todas las personas de la empresa. Otros riesgos pueden incluir no tener el nivel adecuado de experiencia, desconocimiento de la tecnología y problemas para integrarse sin problemas con los productos o equipos existentes.

9: Continúa evaluando los riesgos potenciales a lo largo del proyecto

Una vez que comienza el proyecto, realiza periódicamente una evaluación de riesgos actualizada para determinar si han surgido otros riesgos que deben gestionarse.

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10: Resuelve los problemas lo más rápido posible

Los problemas son problemas importantes. Por ejemplo, en una migración de Exchange, los servidores de Exchange que has ordenado no están listos y configurados a tiempo. O tal vez la configuración del bosque de Windows no está correcta y necesita ser rediseñada. El gestor de proyecto debe gestionar diligentemente los problemas abiertos para asegurarse de que se resuelvan. Si no hay urgencia para resolver el problema o si el problema ha estado activo durante algún tiempo, es posible que no sea realmente un problema. Puede ser un problema potencial (riesgo) o puede ser un asunto pendiente que debe resolverse en algún momento posterior. Los problemas reales, por su naturaleza, deben resolverse con un sentido de urgencia.

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