Cómo gestionar la llegada de un nuevo supervisor

Está sucediendo una vez más. Tu jefe o tal vez el jefe de tu jefe ha decidido insertar otra capa de gestión entre tu equipo de desarrollo y las personas que vuelan en el jet corporativo. O tal vez es simplemente que tu jefe está dejando la organización. Sea cual sea la causa, tendrás un nuevo supervisor.

No es una situación poco común, y no necesariamente es mala. Claro, perderás tiempo de desarrollo al poner a esta nueva persona al tanto. Pero con una manipulación cuidadosa, puedes convertir un cambio en el organigrama en futuras ganancias de productividad.

Abre camino en el proceso de contratación

El primer y más importante paso es tratar de participar en el proceso de contratación. Pedirle a tu jefe saliente o al futuro jefe de tu jefe si puedes estar presente en las entrevistas para el puesto vacante puede parecer presuntuoso, pero en las tres ocasiones en las que lo intenté, nunca me dijeron que no. Francamente, sospecho que los jefes técnicos se emocionan al ver cualquier interés organizativo que vaya más allá de los desplazamientos de bits y el código de bytes en sus desarrolladores. Cualquiera que sea la razón, probablemente te sorprenderá gratamente lo fácil que será que tu opinión sea tomada en cuenta en la decisión de contratación.

Si tu solicitud de participar en las entrevistas no se recibe con mucho entusiasmo, responde con presión sutil. Tal vez pregunta si, en lugar de unirte a sus entrevistas, tú o tú y algunos miembros del equipo de desarrollo podrían realizar sus propias entrevistas con los candidatos favoritos de la gerencia. Recuerda lo importante que es que el equipo de desarrollo pueda relacionarse con esta persona. Incluso puedes insinuar que recibirán informes de estado más detallados (la valiosa moneda de cambio en la relación desarrollador/jefe) si el nuevo jefe y el equipo de desarrollo tienen buena conexión.

Si no obtienes el permiso para una entrevista, es mejor que te conformes en este punto. El resto de este artículo no te ayudará. Simplemente comienza a pulir tu documentación para poder causar una buena primera impresión en tu nuevo jefe. Pero si te autorizan a unirte al proceso de entrevistas, es hora de hablar sobre metas y cómo alcanzarlas.

Lo que se necesita para ser un buen jefe técnico

Cuando se enumeran las cualidades de un buen jefe, lo mejor es comenzar por identificar la función de un buen jefe técnico. No se trata de brindar dirección, enfoque, orientación o cualquier otro eufemismo popular para la microgestión. Más bien, se trata de actuar como un buffer entre tú y las capas de gestión superiores. Por lo tanto, tu objetivo al entrevistar a un posible jefe debería ser determinar la aptitud del candidato para ese propósito.

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Hablando el lenguaje de la gestión

La adecuada protección de la gestión requiere la combinación correcta de atributos, algunos de los cuales son casi mutuamente excluyentes. De suma importancia es la capacidad del candidato para hablar el lenguaje de aquellos que serían sus compañeros y superiores. Esta es la cualidad más fácil de encontrar en un candidato. De hecho, por lo general, a la alta dirección le encanta proporcionar una interminable lista de candidatos que son igual a ellos mismos.

Si terminas teniendo un jefe que no tiene esta habilidad, tendrás un protector ineficaz que no puede mantener alejada a la alta dirección. Por eso, no recomiendo luchar por alguien que sea más desarrollador que jefe. Esos candidatos seguramente serán un placer trabajar para ellos, pero con frecuencia no tienen la astucia política necesaria para detener a aquellos por encima de ellos en la cadena alimenticia. Afortunadamente, es improbable que te presenten un candidato que sea más desarrollador que jefe. Por lo general, el futuro jefe del candidato se encargará de filtrar este tipo.

Hablando el lenguaje de los desarrolladores

Si la capacidad para comunicarse con compañeros y superiores es la cualidad más importante que debes buscar en un candidato, la capacidad para comunicarse con los desarrolladores es un cercano segundo lugar. Alguna experiencia en desarrollo, por más lejana que sea, es de gran ayuda. Un vaquero COBOL de la década de 1970 puede que no sepa mucho sobre la compilación de stubs RMI, pero comprende la diferencia entre un desarrollador y un empleado de entrada de datos altamente remunerado.

Tener fluidez en el habla de los desarrolladores es algo fácil de evaluar. Simplemente involucra al candidato en una discusión sobre cualquier tema con el que el desarrollador promedio tenga al menos un conocimiento superficial. Estos temas van desde las CPUs hasta comparaciones de lenguajes de programación hasta "Los Simpson". El candidato no necesita poder mantener un diálogo de 15 minutos sobre cada uno de estos temas, pero si tienes una respuesta negativa para los tres, es hora de comenzar a pensar cómo vas a expresarlo cuando aconsejes que no contraten a esta persona.

Fuerza de voluntad

Hablar con la gestión y hablar con los desarrolladores cubre los requisitos de interfaz del puesto de jefe de desarrollo, pero un traductor que simplemente transmite mensajes entre el desarrollo y la alta gestión no es exactamente lo que necesitas. Un verdadero buffer será alguien que pueda ofrecer resistencia organizativa. Cuando el CTO decide que se necesita una nueva función tan urgentemente que todo otro trabajo debe detenerse, necesitas a alguien que tenga la capacidad de hablar el lenguaje y la fuerza de voluntad suficiente para decir educadamente "No" a su propio jefe. Es cierto que un jefe más fuerte puede significar que te mantenerse a compromisos y plazos con más frecuencia y presión de la que te gustaría, pero sonreirás de oreja a oreja la primera vez que escuches "Mi equipo es bueno, pero eso es imposible".

Identificar a un candidato con suficiente fuerza de voluntad es, sin duda, el paso más difícil del proceso. Si estuvieras entrevistando futuros compañeros de trabajo o subordinados, podrías darles un poco de lata, como corregirlos en algo cuando sabes que tienen razón y evaluar la respuesta; pero este es tu futuro jefe. No puedes presionar demasiado sin correr el riesgo de empezar en desventaja. Idealmente, serás parte de una entrevista que incluya a tu jefe actual, quien podrá poner a prueba un poco al candidato. Si eso no es posible, no tienes más opción que ser directo y preguntar: "¿Puedes contarme sobre alguna vez que defendiste a tu equipo de desarrollo frente a la presión de la alta dirección?" Si obtienes un silencio confundido o una mirada de "¿por qué haría eso?", entonces empieza a buscar una forma políticamente sensible de descartar al candidato.

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Gracias, pero pasaré de esta opción

Esto nos lleva a la parte más delicada de todo el proceso: rechazar educadamente a un candidato. La persona dentro de tu organización que tomará la decisión final de contratación buscará tus comentarios. Si te gusta un candidato, tu tarea es sencilla. Alaba a esa persona en un informe tan halagador como te sientas cómodo y asegúrate de enfocarte en las cualidades que atraerán a la persona que tomará la decisión de contratar o no.

Pero si un candidato no cumple con lo que buscas, debes tener cuidado con cómo lo dices. Aunque no puedes decir que no crees que el candidato defenderá a los desarrolladores, puedes poner en duda cualidades que estás en mejor posición de evaluar que la alta dirección, como el conocimiento técnico suficiente. O puedes mencionar diferencias en la metodología general de desarrollo. Sobre todo, hazlo de forma verbal. Es posible que un candidato se convierta en tu jefe a pesar de tus reservas, y no quieres que vea nunca lo que dijiste. Lo que se dice en tercera persona puede explicarse de otra manera, pero un correo electrónico puede durar para siempre.

Si todo sale bien y la suerte está de tu lado, estarás a pocos meses de tener un equipo de desarrollo sólido y en funcionamiento. Si las cosas no funcionan, no pasa nada. La rotación en la industria es tal que probablemente tendrás la oportunidad de volver a intentarlo en seis meses.

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