La PayPal Mafia: Cómo un grupo de emprendedores revolucionó Silicon Valley

La "Mafia de PayPal" no es en realidad una mafia. Es una diáspora.

"Básicamente, nos echaron de nuestra tierra y quemaron nuestro templo. Así que nos dispersamos a los cuatro rincones del mundo y tuvimos que hacer nuevos hogares", así lo describió David Sacks, ex COO de PayPal y ex CEO de Yammer. El ominoso "ellos" en esta historia es eBay, y eBay es en parte responsable del éxito de PayPal y de por qué los fundadores se alejaron de ella.

Un éxito contra todo pronóstico

No es muy común que una startup logre pasar de su inicio hasta su salida. Lo que es aún menos común es que esa startup alcance una salida con un valor superior a los mil millones de dólares. Sin embargo, aún más extraordinario es que esa salida se convierta en el catalizador de la revitalización de la economía local y de un tipo específico de inversión.

A pesar de las probabilidades astronómicas, eso es lo que sucedió cuando PayPal se vendió a eBay en el verano de 2002, y los miembros del equipo de PayPal fundaron algunas de las startups más importantes, y realizaron algunas de las inversiones más estratégicas, de todos los tiempos.

La Mafia de PayPal, un término que se utiliza con cariño y asombro en Silicon Valley, se define como el equipo de PayPal en Mountain View, ya sea pre-IPO o pre-adquisición, dependiendo de a quién le preguntes. Aunque esos parecen ser etapas muy diferentes en la vida de una empresa, es más bien una cuestión de detalles, ya que la IPO de PayPal ocurrió solo unos meses antes de ser adquirida. El ex CEO de PayPal, Peter Thiel, estima que la Mafia de PayPal está compuesta por alrededor de 220 personas. La Mafia de PayPal no incluye la operación de servicio al cliente de 700 personas que se encontraba en Omaha, Nebraska, en ese momento.

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Ese grupo de 220 personas creó siete empresas "unicornio" distintas. Los unicornios son empresas con una valoración superior a mil millones de dólares. Algunas de esas empresas unicornio tienen un valor superior a los diez mil millones de dólares. Las siete empresas unicornio son:

1. Tesla Motors - capitalización de mercado de $43.5 mil millones
2. LinkedIn - adquisición con un valor de $26.2 mil millones
3. Palantir - valor de $20 mil millones (empresa privada, estimado)
4. SpaceX - valor de $20 mil millones (empresa privada, estimado)
5. Yelp - capitalización de mercado de $3.46 mil millones
6. YouTube - adquisición con un valor de $1.65 mil millones
7. Yammer - adquisición con un valor de $1.2 mil millones

Para hacer una comparación, el número equivalente de empleados de Google sería alrededor de 20,000 o 30,000. Del total de empleados de Google, es difícil determinar el número de empresas unicornio creadas. Thiel estima que solo se han creado de una a tres empresas unicornio, y ninguna de ellas se acerca a una valoración de diez mil millones de dólares.

Si estimamos que las empresas unicornio de Google son dos, eso significa que PayPal obtuvo 3.5 veces los resultados con 1/100 de las personas. En otras palabras, la tasa de éxito de PayPal en relación con las empresas de mil millones de dólares es 350 veces mayor que la de Google.

Entonces, ¿qué tenía de especial PayPal?

Primeros pasos

A finales de 1998, Max Levchin, Peter Thiel y Luke Nosek fundaron Confinity (anteriormente FieldLink, Inc.). Thiel y Levchin se conocieron en la Universidad de Stanford después de que Thiel diera una conferencia como invitado, y comenzaron a trabajar juntos en el concepto de una billetera digital. La empresa inicialmente se enfocó en pagos móviles realizados desde PalmPilots y otras PDAs, pero un empleado de Confinity finalmente desarrolló una forma de enviar transferencias de dinero por correo electrónico. Ese servicio se convirtió en PayPal en 1999.

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Después de ganar tracción y dar sus primeros pasos en la plataforma de eBay, Confinity se fusionó con X.com de Elon Musk, tomando el nombre de la empresa matriz. Eventualmente, después de demostrar su éxito como producto, la compañía adoptó el nombre de PayPal, Inc. en el verano de 2001.

La historia temprana de PayPal fue única en muchos sentidos, pero especialmente en lo que respecta a las personas detrás de ella.

"Cuando comenzamos PayPal, recuerdo una de las primeras conversaciones que tuve con Max [Levchin], en la que le dije que quería construir una empresa en la que todos fueran realmente buenos amigos y, sin importar lo que sucediera con la compañía, las amistades sobrevivieran", dijo Peter Thiel, ex CEO de PayPal. "En cierto sentido, eso era muy utópico. No solo contratamos a nuestros amigos, pero contratamos a personas con las que pensamos que nos llevaríamos muy bien".

Muchas de esas amistades comenzaron en Stanford. Keith Rabois, David O. Sacks, Reid Hoffman y Ken Howery todos asistieron a Stanford al mismo tiempo y la mayoría fue reclutada por Thiel para trabajar en PayPal. Max Levchin también reclutó algunos desarrolladores y antiguos compañeros de clase de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign.

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Lo que es único es que la mayoría de los primeros empleados de PayPal, y en general la Mafia de PayPal, fueron reclutados a través de una red de amistad y no por un cazatalentos. Sacks dijo que estas personas fueron "cortadas por el mismo patrón". Según él, esto explica por qué todos tenían un enfoque emprendedor tan fuerte desde el principio.

Tener un equipo de primera categoría no impidió que el equipo de PayPal enfrentara problemas. De hecho, la historia de PayPal, y el éxito de sus empleados, se remonta en parte a un conjunto de problemas y soluciones que el equipo enfrentó desde el principio. Algunos de los principales problemas a los que se enfrentaron incluyeron:

• Adopción por parte de los consumidores
• Fraude
• Problemas regulatorios
• Hostilidad de Visa y Mastercard
• Competencia de eBay

"Casi se podría decir que vimos todos los problemas principales con los que una startup podría enfrentarse, por lo que las personas adquirieron experiencia para lidiar con todo tipo de situaciones", dijo Thiel. "No fueron fáciles de resolver, pero encontramos formas de hacerlo".

Estos problemas generaron presión y el equipo tuvo que responder a esa presión. En lugar de permitir que los aplastara, el equipo de PayPal utilizó la presión como una ventaja para mantener lo que Keith Rabois, ex vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial, llamaba "enfoque maniático".

"Fue un ambiente muy intenso, así que no había mucho tiempo ni energía dedicada a pensar en el futuro, en lugar de asegurarnos de que nuestro barco no se hundiera y defenderlo", dijo Rabois.

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Esa presión también produjo resultados. Sacks dijo que PayPal fue la primera compañía en implementar muchas características que ahora se incluyen comúnmente en nuevas startups:

• Una de las primeras aplicaciones virales: Los usuarios de PayPal podían enviar dinero a alguien sin cuenta, lo que los obligaba a abrir una cuenta para reclamar su dinero.
• Una de las primeras compañías en utilizar una estrategia de plataforma: Sacks dijo que PayPal era "básicamente una aplicación en la parte superior de eBay".
• Una de las primeras compañías en ofrecer un widget incrustable: Los usuarios podían colocar el logotipo de pago de PayPal en una subasta de eBay. El contenido incrustable más tarde se volvió clave para YouTube y fue una parte importante de su crecimiento.
• Una de las primeras compañías en confiar en una estrategia de producto iterativa: Las características fueron lanzadas en el momento en que estaban listas, no a merced de los ciclos de producto.

PayPal también se diferenciaba en su cultura empresarial. Rabois describió la cultura como "confrontativa" y dijo que las ideas para la compañía surgían a través de debates fundamentados.

Casi nunca se contrataba a mandos superiores externos. En cambio, los empleados eran promovidos internamente y, a menudo, el empleado principal de un departamento se convertía en el jefe de ese departamento. Por ejemplo, todos los diseñadores informaban al diseñador principal, quien se consideraba el mejor diseñador. Candidatos que recién habían obtenido un MBA eran rechazados con frecuencia para posiciones laborales porque parecían no ser lo suficientemente flexibles para manejar las iteraciones.

"Creo que, en muchos aspectos, PayPal fue el modelo para las startups modernas de Silicon Valley", dijo Sacks.

Por ejemplo, el famoso lema original de los desarrolladores de Facebook era "muévete rápido y rompe cosas", lo que demuestra que el concepto de agilidad y una estrategia de producto iterativa ha permeado las startups en el Valle.

Aunque muchas de estas prácticas pueden parecer comunes ahora, es importante recordar cuán diferente era Silicon Valley en ese entonces. Rabois dijo que a menudo interactúa con personas que asumen que la forma en que Silicon Valley es ahora es como siempre ha sido.

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"Lo más importante para destacar, porque creo que muchas personas más nuevas o jóvenes no lo entienden, es cuán absolutamente alejados de todo el establecimiento tradicional estábamos en ese momento", dijo Rabois. "Éramos un montón de desadaptados. Estábamos más alejados del núcleo de Silicon Valley de lo que se podía estar, ideológica y culturalmente, sin conexiones en absoluto. Y lo interesante es cómo, en un período de tiempo muy corto, pasamos de ser extremadamente inusuales a ser la corriente oficial recibida en muchos aspectos".

PayPal definitivamente fue un producto de la burbuja de las punto com en algunos aspectos. En un momento, la compañía tenía un índice de quema de $10 millones al mes. Sin embargo, la forma en que el equipo de PayPal hizo negocios y dirigió su organización era algo que el Valle no había visto antes.

Hacer las cosas a su manera valió la pena para el equipo de PayPal, ya que pudieron presentar una solicitud para una oferta pública inicial (IPO) a fines de 2001, completando la IPO en febrero de 2002. Según el sitio web de PayPal, las acciones subieron más del 54% en el primer día y cerraron en $20.09 por acción.

Después de la IPO, los usuarios de eBay se pusieron camisetas de PayPal en una conferencia de usuarios de eBay en junio de 2002 para mostrar su apoyo a la integración de PayPal con eBay. Un mes después, en julio de 2002, PayPal acordó venderse a eBay, y el acuerdo se cerró ese mismo año.

'Prueba de fuego'

"Recuerdo estar en la reunión de integración con eBay", dijo Rabois. "Así que, esto fue mientras estábamos tratando de alinear los equipos y priorizar los planes de trabajo. Y el equipo de eBay llegó con una presentación de PowerPoint de 137 páginas. Y procedieron a tratar de explicarle a David Sacks, a mí y a un par de mis colegas cada diapositiva de la presentación".

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"Tan pronto como comenzó la reunión, recuerdo que en ese momento pensé, 'no hay forma en el mundo de que esto vaya a funcionar'. David [Sacks] comenzó a pasar como 20 o 30 páginas hacia adelante y el equipo de eBay estaba horrorizado de que alguien no estuviera esperando a que ellos narraran diapositiva por diapositiva para una reunión de tres horas. En la historia de PayPal, nunca ha habido una reunión de tres horas, punto; y comenzaron la reunión de integración con una duración programada de tres horas".

Rabois agregó: "Cuando salimos de la reunión, David Sacks se giró hacia mí y me dijo: 'si nos quedamos aquí, tendrás que construir todo un equipo de PowerPoint, porque esa es la única forma de comunicarse con estas personas'".

Este fue el comienzo de la relación empresarial entre PayPal y eBay, una relación que comenzó con tensión y finalmente terminó con desafecto, ya que casi todo el equipo original de PayPal volvió a dispersarse para seguir su propio camino.

Según Sacks, eBay no hizo ningún esfuerzo real por retener a los fundadores. eBay les gustaba el producto, pero no tenían necesidad de este grupo de desadaptados de Silicon Valley, y el equipo de PayPal lo sintió desde el principio.

"PayPal había estado compitiendo con eBay durante unos años antes del acuerdo, y los estábamos venciendo en su propia plataforma, lo cual es algo difícil de lograr", dijo Sacks. "La razón por la que sentimos que pudimos ganar es porque eran muy burocráticos y lentos para tomar decisiones. Así que, creo que desde el principio, hubo una sensación de que esto no era una gran coincidencia cultural".

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Vendieron la compañía porque sentían que tenían que hacerlo.

Sacks dijo que, en ese momento, aproximadamente dos tercios de las transacciones de PayPal se realizaban en eBay. PayPal estaba ganando la batalla, pero se encontraba en una posición frágil. Eso es parte de lo que impulsó al equipo de PayPal a innovar de la manera en que lo hizo.

eBay puso a PayPal a prueba y, como resultado, tuvo que adaptarse. PayPal había explotado años antes cuando se lanzó por primera vez en la plataforma de eBay, y luego eBay comenzó a competir con ellos. El equipo de PayPal estaba luchando por su vida porque, como dijo Sacks, eBay "controlaba la línea de pago".

PayPal fue puesto a prueba y, como resultado, tuvo que adaptarse. eBay era grande y lento, por lo que PayPal tenía que ser pequeño y ágil. Aquí es donde se hizo evidente el diseño iterativo. PayPal tuvo que ser inventivo, desechando procesos y características que no funcionaban, al mismo tiempo que ajustaba su enfoque para descubrir lo que sí funcionaba. PayPal no podía competir con la escala o los recursos de eBay, por lo que tenía que ganar con velocidad y agilidad.

Pero, la misma compañía que fue instrumental en obligar a PayPal a definir su proceso, terminó alejando a la Mafia de PayPal.

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"Creo que una de las ironías agridulces de todo esto es que, si eBay no hubiera sido disfuncional, no estoy seguro de que PayPal hubiera podido ganar", dijo Sacks. "Es como una de esas cosas en las que si eBay y PayPal hubieran sido una gran coincidencia cultural, podrían habernos vencido. Si hubieran sido tan luchadores como nosotros, habría sido un gran problema. Pudimos vencer al incumbente burocrático de movimiento lento, y eso fue algo bueno, pero también fue la razón por la que nuestra gente no tendría ganas de quedarse allí".

Si la Mafia de PayPal hubiera sido obligada a quedarse en eBay, no está claro si habrían tenido la oportunidad de crear nuevas cosas. Tener algo que demostrar puede ser algo bueno para un emprendedor, y todos en ese equipo tenían algo que demostrar, especialmente después de separarse de eBay. Sacks describió toda la experiencia como una "prueba de fuego".

"Creo que la prueba de fuego produjo el verdadero acero", dijo Sacks. "Quemó las impurezas y lo que quedó fue un enfoque puro para las startups que podría ser replicado en muchas áreas diferentes".

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Los desadaptados de Silicon Valley

Los desadaptados de Silicon Valley habían descifrado el código. Habían construido, iterado y escalado un producto hasta una adquisición de 1.5 mil millones de dólares, pero no fue suficiente.

"Siempre hay un grado en el que muchos emprendedores exitosos piensan que pueden hacer grandes cosas, pero también tienen la sensación de que las personas no creen que puedan y que tienen que demostrarlo. Tienes, en cierto sentido, tanto un complejo de superioridad como un complejo de inferioridad al mismo tiempo", dijo Thiel.

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Por supuesto, hubo esa loca dinámica con eBay, alimentada en parte por la idea de que PayPal nunca podría alcanzar su máximo potencial como una empresa independiente; pero lo cierto es que este grupo de innovadores había construido un producto exitoso y prácticamente se vieron obligados a abandonarlo. Como emprendedor, ¿qué haces cuando te ves obligado a abandonar algo que construiste?

Construyes algo más.

"Con PayPal, básicamente hubo esta masiva salida de personas altamente emprendedoras que habían aprendido todas estas técnicas, que eran muy innovadoras, que podían hacer que un nuevo producto explotara, en un momento en que todos los demás habían renunciado", dijo Sacks.

La Mafia de PayPal a menudo se llama una "red" de personas, pero Thiel duda en describir lo que logró PayPal como el trabajo de una red.

"Prefiero la palabra amistad en lugar de redes, y creo que la pieza crítica fue que se forjaron amistades increíblemente sólidas. Creo que eso es algo muy subestimado en nuestro mundo actual", dijo Thiel.

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Parte de lo que la cultura de PayPal estaba rebelándose era contra las relaciones de trabajo transaccionales. Al desarrollar y mantener amistades reales, la Mafia de PayPal pudo mantenerse comprometida con el éxito de los demás y comprometida a ver cómo cada uno cambiaría el mundo.

Podría ser una exageración decir que todos eran muy buenos amigos al final de todo, dijo Thiel. Aunque, se formaron algunos lazos sólidos que llevaron al desarrollo de la mayoría de las empresas unicornio posteriores a PayPal. Algunos de estos lazos incluyen a muchos miembros de la Mafia de PayPal que volvieron a trabajar juntos en nuevas compañías:

• Jeremy Stoppelman y Russel Simmons, Yelp
• David Sacks y Mark Woolway, Yammer
• Chad Hurley y Steve Chen, YouTube
• Peter Thiel y algunos ex empleados de PayPal, Palantir
• Reid Hoffman y algunos ex empleados de PayPal, LinkedIn

"Creo que si observas las compañías posteriores a la Mafia de PayPal, o las startups, las ideas eran todas muy diferentes", dijo Sacks. "Yelp, YouTube, Yammer, LinkedIn, la lista continúa; son productos bastante diferentes. Entonces, creo que cada fundador tenía una idea de producto muy diferente, pero creo que algunas de las técnicas que aprendieron y el manual de instrucciones sobre cómo hacer que una startup crezca creo que fue algo que aprendieron en PayPal, y tuvieron la confianza para hacerlo debido a PayPal".

PayPal fue una de las pocas startups de élite que sobrevivió al colapso de las punto com. El éxito de su equipo los llevó a crear algunas de las startups más importantes hasta la fecha. También ayudó a muchos miembros de la Mafia de PayPal a convertirse en inversionistas exitosos. Solo por mencionar algunos:

• Peter Thiel, Founders Fund y Clarium Capital
• Reid Hoffman, Greylock Partners
• Keith Rabois, Khosla Ventures
• Roelof Botha, Sequoia Capital
• Dave McClure, inversionista ángel y exdirector de 500 Startups
• Luke Nosek, Founders Fund
• Ken Howery, Founders Fund

Su éxito se debe a que no renunciaron a la tecnología para consumidores y no renunciaron a Silicon Valley. Thiel recuerda que entre 2002 y 2004, las conversaciones en Silicon Valley se centraban en la idea de que la tecnología había muerto y que los inversores y emprendedores deberían enfocar sus esfuerzos en otros lugares. Esto llevó a lo que Thiel llamó una "amnesia colectiva", donde los inversores comenzaron a buscar las bases de la vieja economía, como la banca y la vivienda, lo que dejó el sector tecnológico abierto para los inversores en ese momento.

"Si llegas y no hay nadie más, ese es un buen lugar para estar", dijo Thiel.

Como señaló Rabois, los posibles emprendedores no tenían muchas opciones en ese momento.

"Uno de los elementos clave fue que en 2003, cuando todos nos convertimos en agentes libres después de la adquisición, prácticamente no había nadie en Silicon Valley que creyera que habría un futuro para la tecnología de consumo", dijo Rabois. "La burbuja había colapsado masivamente, y la gente tenía muchas dudas sobre la tecnología del futuro, pero específicamente alrededor de nuevas ideas para los consumidores. Entonces nadie los financiaría. Básicamente, solo estaban Reid [Hoffman], Peter [Thiel] y unos pocos de nosotros, así como Sequoia en cierta medida. Pero ningún otro fondo de capital de riesgo realmente entregaba cheques a startups orientadas al consumidor, excepto en circunstancias muy excepcionales. Así que, para el emprendedor que creía que habría una nueva generación o una nueva ola de innovación, no había otro lugar a dónde ir".

Los miembros de la Mafia de PayPal no solo aportaron dinero a las nuevas startups, sino que también brindaron consejos que ayudaron a dar forma a las generaciones futuras de startups. Es por eso que gran parte del Valle ahora se parece a lo que PayPal se veía hace tantos años, porque estos hombres transmitieron estas ideas que ahora se consideran sabiduría convencional.

Las ideas que antes se transmitían de un miembro original de PayPal a una startup mentorizada o a una compañía de su cartera ahora son promovidas por nuevos fundadores a medida que han ganado prominencia o se han dedicado a mentorizar a su propio grupo de nuevas empresas.

Aprendiendo las lecciones correctas

Al final del día, hubo demasiados factores que contribuyeron al éxito de PayPal como para poder atribuirlo a una sola pieza.

"La pregunta sobre la motivación siempre es importante", dijo Thiel. "Creo que con las grandes compañías siempre hay una parte relacionada con la misión, donde siempre hay una sensación de que si no lo haces tú, nadie más lo hará. Si no estás trabajando en esto, esto no se construirá. Eso fue cierto de la visión original de PayPal".

Thiel dijo que en la mayoría de las compañías, las personas tienden a aprender las lecciones equivocadas. Por ejemplo, si estuviste en una startup que falló en los años 90, la lección era que era imposible, y que debías apuntar a algo más pequeño y más fácil de ejecutar.

Por otro lado, si formabas parte de una empresa en la que todo funcionaba perfectamente bien, como Google o Microsoft, la lección era que era demasiado fácil, lo que podría explicar por qué estas compañías no han producido la cantidad o la calidad de empresas que hemos visto surgir de PayPal. Los emprendedores que provienen de este tipo de empresas subestiman la dificultad de construir una empresa.

"En este punto, Silicon Valley se ha convertido en esta especie de imán para el talento de todas partes de Estados Unidos y de todo el mundo. Nueva York tenía esa posición durante un cuarto de siglo, desde 1982 hasta 2007 o 2008. Entonces hay una forma en la que creo que Silicon Valley está reemplazando a Nueva York como el lugar donde la gente intenta conseguir grandes cosas, y realmente creo que eso es un cambio muy saludable", dijo Thiel.

Según Thiel, lo que Estados Unidos necesita hacer es volver al futuro, mirar al futuro como algo que estamos construyendo y no como algo que ocurrirá inevitablemente.

Silicon Valley, ahora más que nunca, representa este intento de volver al futuro, este regreso a la tecnología. Es por eso que la historia de PayPal tiene más resonancia ahora que en 2007.

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Aprendizajes clave

Keith Rabois: "La pieza de consejo más importante es elegir una oportunidad basada en las personas de las que más aprenderás", dijo Rabois. Según Rabois, cita algo que aprendió de Thiel casi todos los días.

David Sacks: "Probablemente lo más importante para mí personalmente fue aprender la centralidad absoluta del producto", dijo Sacks. "Me uní a PayPal como vicepresidente de estrategia. Mi enfoque era mucho más teórico en ese entonces, se trataba más de estrategia a alto nivel. Lo que me di cuenta muy temprano es que si no tenías un buen producto, no tenías nada, y eso dio forma a toda mi carrera posterior".

Peter Thiel: "La lección muy importante que se aprendió fue que comenzar una gran compañía no es ni fácil ni imposible, está en algún punto intermedio. Es realmente difícil, pero se puede hacer", dijo Thiel.

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