Encabezado eft
Gestión de los Recursos Humanos en la Dirección Municipal de Trabajo en Campechuela, Cuba
Gestión de los Recursos Humanos en la Dirección Municipal de Trabajo en Campechuela, Cuba
Autores: Ing. Orbeín de Jesús Hernández Rivero.1
       MSc. Mario Zamora Pérez.1
       Lic. Gisela Fernández Fariña.1
       Ing. Luis Carlos Núñez Chávez.1
       Lic. Leonardo Ulises Lee Alemany.2
Filiar Universitaria Municipal Campechuela1, Departamento de Asistencia Social del Policlínico con extensión Hospitalaria “Gustavo Aldereguia Lima2. Campechuela. Granma, Cuba.

RESUMEN
En el presente trabajo se realizó un diagnóstico de la gestión de los recursos humanos desarrollado en la Dirección Municipal de Trabajo y Seguridad Social del municipio Campechuela (DMTSSC) a partir de la metodología elaborada por el Ing. José Carlos Melo Crespo, para facilitar el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos (GHR). Para ello se analizó el comportamiento de los principales subsistemas en la actividad de recursos humanos, en el período enero de 2011 a diciembre de 2012. Se evaluó el comportamiento de las competencias laborales, organización del trabajo, selección e integración, capacitación y desarrollo, estimulación material y moral, seguridad y salud en el trabajo, evaluación del desempeño, comunicación institucional y autocontrol. Los resultados demuestran que la gestión de los recursos humanos existen brechas que afectan el cumplimiento de las metas estrategias definidas por la organización.

INTRODUCCIÓN.
En el contexto actual de las organizaciones, caracterizado por cambios constantes, la GRH se visualiza como un enfoque integral que contribuye al desarrollo organizacional. La misma se reconoce como uno de los factores primordiales para que cualquier organización pueda mantener y perfeccionar su principal recurso, el capital humano. Constituyendo herramienta vital para dirigir, asegurar y facilitar el desarrollo de cada colectivo laboral sobre la base de su motivación, compromiso y conocimiento. De ahí que en los últimos años se haya incrementado notablemente el estudio y aplicación de ese enfoque que pretende garantizar un exitoso desempeño laboral (Jofre, 2006).
La GRH ha evolucionado en un corto período de tiempo desde la administración tayloriana, centrada en la especialización y parcelación, el enfoque a las tareas, el control y los costos, al desarrollo de competencias en el personal que permitan mantener las ventajas competitivas de la organización. Enfocadas en la adopción de nuevas formas de gestión de los factores subjetivos en la búsqueda de mayor eficiencia y productividad sobre la base de un mejor desempeño de dirigentes y trabajadores. Para responder a los objetivos, metas, responsabilidades y problemas que permitan a las empresas obtener los resultados previstos.
En el pensamiento del Líder de la Revolución sobre el capital humano en el socialismo es esencial el empleo racional de la fuerza de trabajo, es decir, la comprensión clara de la necesidad de potenciar y optimizar sostenidamente su desempeño en cualquiera de las esferas de la construcción socialista. Superar la tradicional GRH en la empresa cubana es una necesidad de los tiempos que transcurren hacia la economía del conocimiento. Ello exige evaluación científica y realista de lo que se viene haciendo y de sus resultados, y muy especialmente, renunciar a la copia mecánica de modelos foráneos que nada tienen que ver con nuestra realidad (Morales, 2009).
El sistema de trabajo y seguridad social, no está ajeno a esas transformaciones y actualmente está inmerso en un proceso de perfeccionamiento de su Sistema de Gestión de Recursos Humanos coherente con la realidad. La DMTSSC como institución de la administración central de estado, está orientada esencialmente a proporcionar a entidades, empresas, cooperativas, instituciones y otras  asesoramiento y control metodológico de la GRH. Esas orientaciones están diseñadas de manera que contribuyan a satisfacer las necesidades de desarrollo del capital humano en beneficio de la economía nacional. Para que esta entidad desarrolle las funciones antes mencionadas con el nivel de exigencia y profesionalidad necesaria y estar a tono con las nuevas condiciones cambiantes del entorno, es de vital importancia que la misma cuente con un sistema de GRH coherente a la estrategia de la organización. En la DMTSSC no se ha realizado un diagnóstico para evaluar correspondencia con las metas estratégicas definidas por la organización.
Objetivo General del trabajo
Determinar la efectividad de la GRH en la DMTSSC y confeccionar un conjunto de acciones estratégicas que garanticen el cumplimiento de las metas propuestas.

MATERIALES Y MÉTODOS.
Aspectos generales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS).
El MTSS es un organismo de la Administración Central del Estado encargado de proponer, dirigir, controlar y evaluar sistemáticamente la política del Estado y el Gobierno en materia laboral, salarial, seguridad y protección en el trabajo y de prevención, atención y seguridad social, con las atribuciones y funciones específicas que se otorgan.
Al MTSS se adscriben el Instituto Nacional de Seguridad Social (INASS), la oficina Nacional de Inspección del Trabajo (ONIT), el Centro Nacional de formación y Desarrollo de Cuadros (CNFDC), el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT), con el objetivo de cumplir algunas de sus funciones estatales.
Posee una misión de desarrollar el pleno empleo, la gestión estratégica de los recursos humanos para el logro de un alto desempeño humano, económico y social, y el nuevo modelo de gestión de la seguridad social.
Así como una visión de ser una institución reconocida como de avanzada en la gestión del pleno empleo, del capital humano y de la seguridad social para todos.
Aspectos generales de la DMTSSC.
El Comandante en Jefe en su histórico alegato La Historia me Absolverá, hizo alusión a los seis problemas que tanto aquejaban a la sociedad cubana antes del triunfo de la Revolución, en primera plana estaba el de resolver la situación del desempleo como un mal social que ponía en crisis la situación económica de la familia cubana. Problemas que se comenzaron a resolver una vez tomado el poder político, en manos del pueblo revolucionario.
Ante del 1959 no existían estadística ni cifra reales del desarrollo. Los últimos censos de 1943 y 1953, no eran confiables, por las muchas artimañas que se aplicaban para falsear los resultados.
Con el triunfo de la Revolución el Estado deja de ser expresión de las clases explotadas y comienza a representar los intereses de las grandes masas populares, en esa época en el territorio existían un ayuntamiento que era el encargado de distribuir el empleo. Años más tarde se crean oficinas en San Ramón, Cienaguilla y Campechuela con el mismo objetivo. En diciembre 1976 con la división política administrativa que se surgen los Órganos del Poder Popular y con ello la DMTSSC: institución reconocida como de avanzada en la gestión del pleno empleo, capital humano y de la seguridad social.
Tras el derrumbe de la ex–Unión Soviética y la llegada del periodo especial el desempleo crece, al cierre del 2000 en el municipio llegó alcanzar una tasa del 10 % de la población económicamente activa. Para enfrentar las consecuencias negativas de esta situación se crea, el 10 de septiembre de este año, el programa de los Trabajadores Sociales, reestructurándose el departamento de la asistencia social. En el año 2002 se independiza de la entidad el departamento de Seguridad Social, dando surgimiento a la Filial del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INASS).
No es hasta el octubre del 2011 que se realiza el más reciente perfeccionamiento de la entidad, incorporándose los trabajadores sociales y el programa de prevención del delito. A partir de junio del 2012 se inicia el proceso de disponibilidad hasta llegar a la cifra actual de 68 trabajadores.
Los 68 trabajadores que dispone la DMTSSC se distribuyen en las siguientes categorías ocupacionales: 6 dirigentes, 57 técnicos y 5 en servicio. La composición por nivel cultural es: 24 con nivel superior, 4 tienen doce grado, 38 son técnicos medios, y 1 con noveno y sexto grado, respectivamente. Se encuentran realizando estudios superiores en la Filial Municipal Universitaria 11 trabajadores, 8 en el sexto año y 3 en quinto.
No es hasta noviembre del 2012 todos los trabajadores se concentran en las oficinas que ocupaban los trabajadores sociales ubicada en el Batey Central. Esto gracias a un mantenimiento realizado a la instalación: se adaptan locales, se cambian persianas y se pintan paredes. Se logró con ello juntar en una sola instalación todos los trabajadores, una parte de ellos aún permanecía ocupando la antigua instalación que ocupaba la DMTSS desde su creación.
Mediante revisión documental, se pudo constatar que entre los principios rectores de la organización que norman su accionar cotidiano se encuentran:
•    Cuestionarlo todo, lo que hoy fue de una forma mañana puede ser mejor, todo lo que hacemos debe ser mejorado de forma permanente.
•    Cada decisión que se tome tiene que ser racional y producto a un análisis integral.
•    Trabajar con prioridades, éstas tienen que estar definidas y hay que controlar permanentemente su cumplimiento.
•    Ante cada problema, cada situación, hay que generar todas las ideas posibles para su solución, trabajar con varias alternativas, preguntarle a los que más conocen del tema y confrontar opiniones.
•    Hay que conocer los detalles relacionados con su trabajo. Sin dominio de los detalles nunca habrá buenos resultados.
•    Actuar siempre con la verdad por muy dura que sea esta. La verdad es mucho más poderosa que la diplomacia.
•    Preparar bien a los sustitutos, la reserva y a los trabajadores para que lo conozcan todo en relación con su trabajo.
•    Cultivar los valores: comportamiento ético, profesionalidad, responsabilidad y sistematicidad.
El municipio, lugar donde la DMTSSC ejerce influencia, muestra los siguientes resultados:
•    Existen 2 empresas, 56 establecimientos y 7 unidades presupuestadas.
•    De las 20 794 personas ocupadas en la economía, el 49,41 % lo hacen en el sector estatal, el 3,74 % desarrollan el trabajo por cuenta propia.
•    El salario medio del municipio es 485,00 pesos.
•    La tasa de desempleo el 4,4 % de la población económicamente activa.
•    Con una disponibilidad de 918 100,00 pesos se encuentran protegidos por el régimen de la asistencial social 396 núcleos: 370 con prestaciones monetarias continuas, 24 en servicio y 2 eventuales.
•    En el proceso de redimensionamiento laboral se han declarado 1665 disponibles. De ellos se han reubicado el 58 %, se han protegido por el régimen de la asistencia social, por ser el único sostén de la familia, 15.
•    La mujer representa el 29,78 % de la fuerza ocupada en la economía.
Para la DMTSSC constituyen oportunidades:
•    Prioridad del Estado y el Gobierno al empleo y a la seguridad social.
•    Reconocimiento del Mossi al de la importancia de la actividad.
•    Garantía del presupuesto que el estado destina anualmente a la seguridad social.
•    Desarrollo de la informática y las comunicaciones.
•    Cooperación internacional.
•    Actualización del modelo económico cubano.
Esta influencia acrecienta las fortalezas reconocidas:
•    La existencia de un sistema de seguridad social armónico y estructurado.
•    Tener identificados los principales roles que corresponden a cada eslabón del sistema.
•    Compromiso de la mayoría de los trabajadores con la actividad.
•    Haber avanzado oportunamente en la aplicación de un sistema informático en desarrollo, acorde con los recursos disponibles.
•    Un mecanismo de supervisión, concebido estructuralmente como parte del sistema.
Las debilidades detectadas son:
•    Dificultades en el proceso planificación de las actividades.
•    En la mayoría de los trabajadores el perfil ocupacional no esta relacionado con la activad que desempeñan.
•    Falta de preparación de los trabajadores.
•    Brechas en el control y atención de los beneficiarios del sistema.
•    Obsolescencia de los medios de pagos.
•    Lejanía de la instalación y las existencias de barreras arquitectónicas que limitan el acceso de los clientes.
•    Necesidad de algunos ajustes en procedimientos administrativos y otras normas de carácter jurídico con vistas a aumentar las facultades de la DMTSSC hacia las entidades.
Posee las siguientes amenazas:
•    La débil influencia de la DMTSSC hacia las entidades para que cumplan los procedimientos vigentes.
•    Atractivo salarial, de estimulación y de condiciones de trabajo en otros organismos.
•    La ausencia de sus reservas objetivas para la sustitución de cuadros y funcionarios claves.
•    No asignación de un presupuesto en moneda libremente convertible para el funcionamiento adecuado de la entidad.
Período de ejecución.
Para la evaluación de la GRH en la DMTSSC se realizó la comparación de los principales indicadores de la actividad entre los años 2011 y 2012. Se hizo una evaluación de los 9 subsistemas que conforman la el modelo de GRH establecidos en la metodología elaborada por el Ing. José Carlos Melo Crespo.
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron diferentes materiales y métodos entre ellos la recolección de la información, la revisión documental, la observación directa, la experiencia personal y la realización de entrevistas. Toda la información obtenida es procesada estadísticamente mediante el paquete Microsoft Excel.
La principal técnica indirecta utilizada fue el análisis documental. Se realizó una revisión de información primaria en la organización, entre las que se pueden citar: informes de cumplimiento de objetivos, actas de consejos de dirección, resoluciones y normativas para el trabajo, manual de procedimientos, entre otras.
Variables analizadas.
Competencias laborales.
En el proceso de revisión documental se observó que no están detalladas las competencias laborales de cada cargo identificado en el calificador de la entidad y tampoco existe un programa para el control de los conocimientos de cada trabajador.  Se utilizan como indicadores para determinar las competencias laborales los contenidos de trabajos. Estas competencias se evalúan de forma general en el proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores, no se profundiza si los trabajadores dominan la actividad, sino los resultados que obtienen, ni tampoco se evalúa en las reuniones del consejo de dirección.
En el 2011 el comité de experto jugó un papel decisivo en determinar los trabajadores más competentes que debían permanecer en la entidad del proceso de disponibilidad.
Organización del trabajo.
En el proceso de revisión documental se observó que la DMTSSC existe una adecuada organización del trabajo. Se observó que:
o    Existe una adecuada descentralización de autoridad para la toma de decisiones. Las más importantes se toman en el Consejo de Dirección.
o    Existe una adecuada cultura sobre el control interno.
o    Las funciones de control se realizan mensualmente a todos los niveles de la organización, el director controla a los subdirectores y estos últimos a cada trabajador.
o    La organización de las reuniones y seminarios no afecta el funcionamiento de la entidad.
o    Se utilizan los planes de trabajo como guía de acción de las tareas. Se realizan mensualmente la reunión de coordinación con las organizaciones políticas y de masas y semanalmente la reunión de coordinación de tareas en el consejo de dirección. Además se le exige a cada trabajador la utilización de los planes de trabajo individual.
o    La entidad cuenta con 11 computadoras, existiendo un adecuado acceso a las mismas. Los trabajadores son los encargados de operar las mismas, muchos de ellos carecen de las habilidades necesarias para lograr una óptima utilización de esta tecnología. Así mismo  no existe un programa para la utilización para el uso de las computadoras por parte de los trabajadores que no las tienen en su oficina.
o    Existe una adecuada distribución de los locales disponibles, siendo la recepcionista la encargada de orientar a los clientes. Esta distribución posee la limitante que la recepcionista no puede cumplir eficientemente su función.
o    Existen dificultades con la ventilación natural y artificial de las oficinas. Están distribuidos 7 ventiladores, existiendo déficit de al menos 3 de ellos. En el caso de los 5 aires acondicionados sólo se conectan 1 hora diaria debido a la poca asignación de kilowatt mensual.
o    La ubicación geográfica y las barreras arquitectónicas de la entidad constituyen una limitante para el acceso de los clientes y principalmente para las personas con incapacidad motora.
Selección e integración.
En la DMTSSC existe un comité de experto integrado por 5 miembros, el cual posee entre sus funciones evaluar las competencias laborales de las personas que aspiran a trabajar en la entidad, como garantía de su adecuado desempeño laboral y proponer a al director la propuesta del candidato con mayor posibilidades de éxito. Este comité de experto se reúne por necesidad de evaluar los candidatos que aspiran a las plazas vacantes que surgen.
Capacitación y desarrollo.
El proceso de capacitación se realiza definiendo las necesidades individuales y por departamento, a partir de las cuales se crean los planes de formación en la DMTSSC.
 Este proceso de formación y desarrollo se realiza fundamentalmente de forma interna por los mismos trabajadores. La Técnico A en gestión de los recursos humanos de la subdirección administrativa es la responsable de esta actividad la cual se desarrolla una vez mensual
La capacitación externa se desarrolla fundamentalmente en el Instituto de Preparación de Estudios Laborales (IPEL), ubicada en el municipio de Bayamo, en el cual se desarrollan cursos para técnicos y funcionarios de la entidad. Existen seminarios o talleres de un día de duración, entregándoles a los trabajadores una dieta de 35,50 pesos. En el caso de los cursos de mayor duración para una semana se entrega el mismo importe de dietas y al no existir una adecuada atención a los mismos por la entidad los trabajadores se ven en la necesidad de realizar gastos adicionales, siendo esto un elemento que afecta la motivación hacia estos cursos.
Además los trabajadores reciben capacitación externa a través del Club de Computación, mediante un convenio de trabajo entre ambas entidades.
Estimulación material y moral.
El trabajo que se realiza no recibe una adecuado reconocido salarial con respecto al municipio. El sistema de pago es por tarifa horaria y los resultados de la evaluación del desempeño no tienen un reflejo en el salario de los trabajadores. Constituyendo estas las condiciones objetivas que afectan el cumplimiento de las tareas, actividades y objetivos de la organización.
Se utilizan los matutinos, las reuniones de la sección sindical y las reuniones de balance del año para realizar reconocimientos informales a los trabajadores que se destacan en el cumplimiento de las actividades. No realizándose la entrega de certificados o reconocimientos que dejen la evidencia de estos. La causa de esta situación lo constituye que la entidad no cuenta con presupuesto para las mismas.
En la entidad se desarrollan actividades para la conmemoración de las principales efemérides del año por ejemplo: día de la mujer, las madres y padres, cumpleaños y cerebración por el fin de año. Estas actividades en lo fundamental son financiadas por los trabajadores, la entidad tampoco cuenta con fondos para estos fines.
Seguridad y salud en el trabajo.
Se verificó que la DMTSS cuenta con el diagnóstico de los riesgos laborales según lo establecido en la Resolución 31 del 2002 de MTSS. Están identificados 26 riesgos que afectan la seguridad y salud en el trabajo y confeccionado el plan de medidas para su solución.
Quedan pendientes de solución cinco riesgos: el pasamano de la escalera que accede a la azotea, poca iluminación, poca ventilación, barreras arquitectónicas en la entrada de la entidad y Breaker sobredimensionado. Todos por falta de financiamiento y recursos para su solución.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño de los trabajadores en la categoría de técnico y servicio es realizada por sus jefes inmediatos. En el convenio colectivo de trabajo está anexado el reglamento de evaluación y es de conocimiento de todos los trabajadores.
La evaluación de los dirigentes es realizada por el director y de este último por el Presidente del Gobierno Municipal, según lo establece el Decreto ley 196/1999 y el Decreto ley 197/1999 de MTSS. Cada dirigente cuenta con su expediente, en el cual se encuentran archivadas las evaluaciones desde el momento que ocupa el cargo.
Comunicación institucional.
Están definidas las informaciones que debe de emitir la entidad tanto interna como externa, las fechas de cumplimiento de las mismas y los responsables de ejecutarlas. Se verificó que cada una de las áreas tiene confeccionado el flujo informativo, existiendo una copia en la dirección con la fecha y firma de notificado el documento.
La informaciones confidenciales están resguardadas bajo llave y a ellas sólo tiene acceso la secretaria del director.
El matutino y la reunión sindical son los espacios fundamentales utilizados por la administración para informar las actividades programadas por la entidad y los principales resultados obtenidos en la entidad. En entrevista con los trabajadores se constató que el nivel de información que reciben los trabajadores es alto y se conocen los pormenores de las informaciones recibidas.
Autocontrol.
Existe un programa de control de las actividades desarrolladas por el personal de la entidad. El director en el plan de actividades de la entidad cuenta con un programa de despacho mensual con cada uno de sus subordinados. En la reunión de coordinación semanal se realizan los ajustes necesarios a este programa según la prioridad, importancia o deficiencias en el cumplimiento de las tareas. Así mismo cada subdirector cuenta con un programa de control de las actividades con sus subordinados.
En la subdirección administrativa se controla diariamente la disciplina laboral de los trabajadores, la firma de las tarjetas de entrada y salidas, las salidas del centro durante la jornada laboral.
La entidad recibe periódicamente visitas de inspección relacionadas con el control de la GRH por la ONIT, la Dirección Municipal de Finanzas y Precios y la Contraloría General de la República.
RESULTADO Y DISCUSIÓN.
Análisis de la evaluación de la gestión de los recursos humanos.
Competencias laborales.
En la tabla 1 muestra la cantidad de trabajadores evaluados por el comité de experto para determinar la idoneidad demostrada de los trabajadores en el proceso de disponibilidad y en la evaluación de los aspirantes para trabajar en la entidad. Evidenciando que el comité de experto fue efectivo en la evaluación de las competencias laborales, al acoger la administración el 100% de las propuestas realizadas. Existe como dificultad que la administración no tiene confeccionadas las competencias laborales de cada uno de los cargos ocupacionales, documento de mucha importancia para garantizar el desarrollo continuo del recurso humano disponible.
Tabla 1.Comparación de los indicadores de las competencias laborales.
Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Cantidad de trabajadores según plantilla.     Unidad    83    68    15
Trabajadores evaluados para el proceso de disponibilidad.    Unidad    183    40    143
Trabajadores declarados disponibles.     Unidad    149    15    134
Cantidad de candidatos a plazas evaluados por el comité de expertos.    Unidad    5    12    7
Cantidad de trabajadores dados de alta a la entidad.    Unidad    3    9    6
Efectividad del Comité del Experto.    Porciento    100 %    100 %    0
Organización del trabajo.
La tabla 2 muestra los indicadores relacionados con la organización del trabajo, se observa una disminución en 2.2 MP de los gastos en la dieta, aumentan en 2 dietas entregadas y disminuye en 9.81 pesos del gasto promedio de cada dieta, motivado a la disminución del importe entregado a los trabajadores que reciben cursos en el IPEL.
El indicador gasto energía electricidad sólo crece 300 pesos motivados al incremento del plan de electricidad asignados. Es válido señalar que esta cifra no se corresponde con el equipamiento disponible, se tienen que desconectar los aires acondicionados y los refrigeradores para que no existan sobregiros. Por otro lado en la partida teléfono existe comportamiento similar en ambos periodos.
Tabla 2. Comparación de los indicadores de la organización del trabajo.
 Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Gasto en dieta.    M.P.    6.3    4.1    (2.2)
Trabajadores que reciben dieta.    Unidad    228    230    2
Promedio de dietas por  trabajador.    Pesos    27,63    17.83    9,81
Gasto en energía eléctrica.    M.P.    0,7    1.0    0,3
Cantidad de aires acondicionados.     Unidad    1    5    4
Cantidad de oficinas.    Unidad    4    14    10
Gasto en teléfono.    M.P.    0,6    0,6    0
Cantidad de teléfonos.    Unidad    2    4    2


Selección e integración.
La tabla 3 muestra los indicadores relacionados con el subsistema de selección e integración, Se observa que fueron ocupadas el 100 % de las plazas de los trabajadores que causaron baja en cada periodo. El índice de fluctuación de la fuerza de trabajo se deteriora en un 9,62 %, induciendo de forma negativa las bajas voluntarias de lo trabajadores en busca de mejoras salariales siendo los trabajadores sociales la fuerza de mayor incidencia con 5 casos.
En relación a los años de experiencia de los recursos humanos de la entidad exhibe un promedio menor de 5 años, sólo 5 trabajadores tienen 10 o más años en la entidad. Este es un indicador que evidencia la fluctuación de la fuerza de trabajo a otros sectores antes de consolidar los conocimientos requeridos.
Tabla 3. Comparación de los indicadores del subsistema selección e integración.
Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Cantidad de trabajadores dados de alta a la entidad.    Unidad    3    9    6
Total Bajas.    Unidad    3    9    6
Cantidad de bajas voluntarias.    Unidad    3    8    5
Cantidad de bajas por jubilación y sanciones.    Unidad    0    1    1
Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo.    Porciento    3,61    13,24    9,62
Años de permanencia en la entidad.    Unidad    4,31    4,82    0,51
Capacitación y desarrollo.
La tabla 4 muestra los indicadores relacionados con el subsistema capacitación y desarrollo, se observa un comportamiento similar en la cantidad de: las acciones de capacitación recibida por trabajador; los temas impartidos en la modalidad de capacitación interna y en el IPEL, y los cursos recibidos en el Club de Computación por trabajador.  Sin embargo existe una disminución en el índice de capacitación reciba en el IPEL de 0.49 cursos por cada trabajador, teniendo esto relación con la disminución del importe de dietas para los cursos de larga duración.
La cantidad de capacitación interna es bajo, promedia 3.40 capacitación por trabajador.  Existen meses en los cuales la entidad no programó esta actividad y en las planificada el porciento de asistencia estuvo deteriorado.
Tabla 4. Comparación de los indicadores del subsistema capacitación y desarrollo.
 Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Cantidad de trabajadores que reciben capacitación interna.    Unidad    283    230    (63)
Índice de capacitación por trabajador.     Unidad por Trabajador    3,41    3,38    (0,03)
Cantidad de temas impartidos.     Unidad    10    10    0
Cantidad de trabajadores que reciben capacitación en el IPEL.    Unidad    170    106    4
Índice de capacitación en el IPEL por trabajador.    Unidad por Trabajador    2,05    1,56    (0,49)
Tipos de cursos recibidos.    Unidad    4    4    0
Cantidad de trabajadores que reciben cursos en el Club de Computación.    Unidad    33    30    3
Índice de cursos en el Club de Computación por trabajador.    Unidad por Trabajador    0,40    0,44    0,04
Estimulación material y moral.
La tabla 5 muestra los indicadores relacionados con el subsistema estimulación material y moral, se observa que el salario medio de la DMTSSC es de 295,50 inferiores en 189,50 pesos al del municipio, constituyendo una problemática para la entidad que afecta la motivación de los trabajadores actuales. Se observa un incremento de 3.08 pesos del salario medio motivado a que los trabajadores declarados disponibles ninguno eran graduados de nivel superior y no cobraban los 40 pesos que reciben estos.
Tabla 5. Comparación de los indicadores del subsistema estimulación moral material.
Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Salario medio del municipio.    Pesos    460,00    485,00    25,00
Salario medio de la entidad.    Pesos    363,70    366,78    3,08
Seguridad y salud en el trabajo.
La tabla 6 muestra los indicadores relacionados con la seguridad y salud del trabajo.  Los datos del 2011 se relacionan con la instalación que la DMTSSC ocupaba anteriormente. Los del 2012 se corresponden con la instalación que actualmente ocupa, la cual posee adecuadas condiciones de trabajo.
Tabla 6. Comparación de los indicadores del subsistema seguridad y salud en el trabajo.
Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Riesgos laborales identificados.    Unidad    16    26    10
Riesgos laborales resueltos.     Unidad    12    21    9
Riesgos laborales pendiente de solución.    Unidad    4    5    1
Evaluación del desempeño.
La tabla 7 muestra los indicadores relacionados con la evaluación del desempeño, se observa un comportamiento similar en ambos periodos. Como tendencia el 100 % de los trabajadores son evaluados de adecuado. Así mismo en la revisión realizada a estos documentos, se aprecia que las competencias laborales se evalúan de forma general, no se profundiza si los trabajadores dominan la actividad que desempeñan y no se les exige por aumentar sus capacidades laborales.
Tabla 7. Comparación de los indicadores del subsistema evaluación del desempeño.
Indicador     Unidad medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Cantidad de trabajadores en categoría técnico y servicio.     Unidad    76
    62    (14)
Resultado de la Evaluación del desempeño de los técnicos y servicio.    En la categoría de adecuado.    Unidad    66    51    (15)
    Trabajadores no evaluados.    Unidad    12    11    (1)
Cantidad de trabajadores en categoría cuadro y dirigentes.    Unidad    7    6    (1)
Cantidad de trabajadores en categoría cuadro y dirigentes.    Evaluados con categoría de adecuado.    Unidad    7    6    (1)
    No evaluados.    Unidad    0    0    -

Comunicación institucional.
La tabla 8 muestra los indicadores relacionados con la evaluación comunicación institucional, se observa un comportamiento similar en ambos periodos. La cantidad de informaciones emitidas por la entidad se corresponden con el nivel de actividad y su encargo social.
Tabla 8. Comparación de los indicadores del subsistema comunicación institucional.
 Indicador     Unidad medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Cantidad de informaciones de carácter interno.    Unidad    65    62    (3)
Cantidad de informaciones de carácter externo.    Unidad    52    50    (2)
Cantidad de informaciones en la categoría confidencial.    Unidad    29    29    (0)
Cantidad de informaciones en la categoría limitada.    Unidad    52    52    (0)
Autocontrol.
La tabla 9 muestra los indicadores relacionados con el autocontrol, se observa un incremento del gasto de salario motivado a que entre noviembre del 2011 y junio del 2012 la entidad pagó a 83 trabajadores, antes de noviembre del 2011 sólo eran 49 trabajadores y luego de Junio del 2012 la cifra fue de 68.
Muestran un comportamiento similar los indicadores: gastos promedio por trabajador, índice de certificados médicos, índices de utilización del tiempo de ausentismo y resultados, medidas disciplinarias y resultados antes la inspecciones realizadas a la entidad.
Los resultados obtenidos en las inspecciones efectuadas en la entidad tienen una Tendencia a la calificación de aceptables con un promedio de 2 deficiencias por inspección. Evidenciando las potencialidades de la entidad para alcanzar la evaluación de satisfactorio.
Tabla 9. Comparación de los indicadores del subsistema autocontrol.
Indicador     Unidad de medida    Año 2011    Año 2012    Diferencia
Promedio de trabajadores por año.     Unidad    656    906    250
Gastos de salario.     M.P.    207,2    295,5    88,3
Total de gastos de la entidad.    M.P.    290,08    413,7    123.62
Gastos promedio por trabajador.    Pesos x trabajador    442,19    456,62    14,42
Índice de pago por certificados médicos.    Porciento    1,56    1,44    (0,08)
Fondo de utilización.    Hombres días    17234    26875    9641
Fondo de tiempo disponible.     Hombres días    17664    27564    9900
Índice de utilización de fondo de tiempo.    Porciento    97.57    97,50    0,07
Días perdidos por ausencia.    Días    540    689    259
Dias laborables del año.    Unidad    15744    21744    6000
Índice de ausentismo.    Porciento    2,62    3,04    0,42
Medidas disciplinaria aplicadas.    Unidad    2    2    0
Visitas de inspección recibidas.     Unidad    5    5    0
Resultados de las Inspecciones.     Evaluación Aceptable    Unidad    5    5    (0)
    Deficiencias.     Unidad    7    10    3
Resumen de los resultados del diagnostico de la GRH.
Se observaron las afectaciones de los subsistemas que afectan la GRH en la DMTSS. Con ello se pudo comprobar que:
1.    En el proceso de selección del personal se trabaja empíricamente sin lograr los objetivos que persigue la organización.
2.    No están identificadas las competencias laborales de cada cargo y no se realizan una evaluación específica de las mismas.
3.    Falta de importancia por parte de la entidad a la capacitación y la autopreparación del personal.
4.    Limitaciones en el presupuesto para pagar cursos en el IPEL.
5.     Los subsistemas de la GRH son analizados de forma independiente y no se interpretan la interrelación entre los mismos.
6.    La evaluación del desempeño no estimula al crecimiento laboral y profesional de los empleados, ya sea porque se realiza de manera formal y rutinaria o que en algunos casos la evaluación del desempeño se realiza de forma benévola.
7.    El sistema de pago por tarifa horaria no es un estímulo material que motiva a los trabajadores a esforzarse más en las actividades que desempeñan.
8.    El salario medio de la entidad es muy inferior al salario medio del municipio, siendo la causa fundamental de la fluctuación de la fuerza laboral.
9.    Los años de permanencia en la entidad es bajo, no alcanaza lo 5 años como promedio.
10.     Se ha reconocido por los trabajadores y directivos que existe en la organización, un clima favorable para la cooperación, el trabajo en equipo y la responsabilidad para el logro de objetivos definidos.
11.     En la inspecciones recibas la entidad obtiene la calificación de aceptable con un promedio de 2 deficiencias por inspección.
Principales acciones a desarrollar.
Se hace necesario el perfeccionamiento de la GRH hacia un sistema basado en la competencia de sus trabadores enfocado a:
1.    Alinear la estrategia de GRH con los objetivos estratégicos de la DMTSSC.
2.    Confeccionar las competencias laborales de cada cargo y diseñar un sistema de control de su implementación.
3.     Implementar un plan de capacitación orientado a fortalecer las habilidades, técnicas y capacidades de los recursos humanos.
4.     Asegurar el presupuesto y los recursos necesarios para garantizar las condiciones de trabajo y el cumplimiento de las actividades programadas.
5.    Implementar un sistema de pago y estimulación que tenga en cuenta el desempeño laboral del trabajador.

CONCLUSIONES.
1.    La GRH en la DMTSSC muestra un comportamiento adecuado a pesar que existen problemas que afectan a los subsistemas: competencias laborales, capacitación y desarrollo, organización del trabajo y estimulación moral y material.
2.    Se debe confeccionar un plan de acción con vista a alcanzar las competencias laborales, mejorar la capacitación interna y aumentar la estimulación material a los trabajadores.

RECOMENDACIONES.
o    Aumentar las acciones de capacitación a los recursos humanos en función de los objetivos de la entidad.
o    Confeccionar las competencias laborales de cada cargo y diseñar un sistema de control de su implementación.

BIBLIOGRAFIA.
Consejo de Estado. Decreto Ley 252. (2007). “Sobre la continuidad y fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano”. Agosto del 2007. Artículo 280. La Habana. Cuba.
Jofre, R. (2006). Temas de recursos humanos TPYMES y GRH. 2006. Extraído el 18 de marzo de 2013. Disponible en URL: https://www.s.com.ar/
Morales, C. A. (2009). Capital Humano hacia un sistema de integración en la empresa cubana. Febrero 2009. p. 1-217. La Habana, Cuba.

 

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